从2008年北京和利时自动化驱动技术有限公司成立时年销售额不及千万元，到2011年即将突破一个亿；从开始的名不见经传，到如今游刃于市政、煤炭、风电等行业，将业内人士认为最不可能“自主”的PLC民族品牌打造得“风生水起”，和利时的故事实在值得一讲。

　　其实，所有工业自动化民族品牌的成长故事都值得被编成一部教科书。因为，在这个几乎没有任何大力度的自主化政策支持、对选用国产品牌亦没有优惠和补贴的领域，能够做到与强势的国际品牌同台竞技，都需要非凡的智慧和勇气。她们的故事或许不及海尔那般传奇，不及华为那般吸引眼球，但捧起来细细品读，却仍会让人有一种激动在心头挥之不去的感觉。因为这些故事通常都是与“不可能”有关的，同时也是与“坚持”有关的——坚持信念，一直走下去，不可能也就变成了可能。

　　和利时PLC的成长史便是这样一个有关“坚持”的故事——从2008年北京和利时自动化驱动技术有限公司（以下简称“和利时驱动”）成立时年销售额不及千万元，到2011年即将突破一个亿；从开始的名不见经传，到如今游刃于市政、煤炭、风电等行业，将业内人士认为最不可能“自主”的PLC民族品牌打造得“风生水起”，和利时的故事实在值得一讲。

　　所以，在2011年的一个夏日，《今日自动化》约见了和利时驱动总经理徐昌荣博士，请他将“和利时这一PLC民族品牌如何在强大的国际品牌阵营中找寻到一条属于自己的发展之路”娓娓道来。经过接近两个小时的交谈，记者发现，这不单单是一个有关“坚持”的故事，还是一个充满思想与智慧的故事——没有豪言壮语或夸夸其谈，只有实实在在，一步一个脚印，去改变这个在他人看来永远都不容打破的市场格局。

　　“我们不去跟国际品牌硬碰硬，而是寻找他们的优势和影响力不那么突出的行业先行进入，做标志性项目，开拓客户资源。”

　　“在和利时的品牌影响力还不够强势的时候，我们主要采取直销模式来面对客户。一个客户一个客户的走访，一个行业一个行业的进入，由点到线，由线再到面。”

　　“我们关注新能源等新兴行业，因为在开拓这些行业的市场方面大家都在同一条起跑线上，我们完全凭借技术、质量、服务赢得客户信任。”

　　“现在我们也要开始大力推行品牌建设了，要让更多的客户知道和利时这个牌子，了解我们已取得的业绩，才可能收获更大的成功。”

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　　提起这三年间和利时PLC的突围之道，徐昌荣博士侃侃而谈，如数家珍。因为这些都是他与他的团队亲身经历过的，或许过程坎坷，但实践证明，他们走出了一条对的路。

　　“客观来说，现在我们还处于跟随的阶段。但我希望三到五年后，民族品牌的PLC能与国际品牌在市场上平起平坐。最终能实现超越国际品牌，引领PLC技术的发展。”

　　谈起民族品牌PLC的未来，徐昌荣博士充满信心。这信心来自于过去三年和利时PLC成功的经验，也来自于他对今后市场走势敏锐的洞察与判断。

　　和利时PLC成功的第一步，为民族品牌突围树立了一个好的范本。未来，它或许还将是一面镜子，折射出中国工业自动化市场格局多面的光彩。

　　翻开2009年5月号的《今日自动化》，读起那篇题为《对话北京和利时自动化驱动技术有限公司总经理徐昌荣博士：民族品牌PLC会有自己的一席之地》的文章，第一次专访徐昌荣博士的情景还历历在目。

　　那时，这位做技术出身的年轻企业家走马上任和利时驱动总经理还不到一年，和利时公司虽已有LK系列及LM系列两款准确定位于大型及中小型项目的PLC产品，但自主品牌的市场开拓只能算是刚刚起步。

　　在那次的采访中，徐昌荣博士有关品牌战略发展的言语并不多。大概是各种路线都在争论，而各种方式也都在尝试。毕竟，PLC一直被认为是工业自动化领域民族品牌最难攻克的阵地——国际品牌进入的时间长、影响力大、客户忠诚度高，谁也没有信心说，就一定能啃下这块硬骨头。

　　但徐昌荣博士和他的团队却始终没有放弃一个信念，他们觉得，终有一天，“民族品牌PLC会有自己的一席之地”。这信念有一方面始于10年前和利时在DCS领域的成功——“因为国内品牌DCS的崛起，并不断向高端市场挺进，国际品牌的DCS告别了价格虚高的时代，且使得高端应用领域被国际品牌DCS垄断的局面不复存在。”另一方面，则来自于总公司北京和利时集团对于旗下PLC品牌在资金、人才等多方面的鼎力支持，以及和利时在工业自动化这一领域已经积累的丰富工程实践经验。

　　那时，徐昌荣博士就提出了工业自动化民族品牌突围所要具备的三个条件：“一是要有崛起的信心；二是要向国外企业学习；三是一定要掌握核心技术。”那时的和利时，核心技术已经掌握，信心与谦逊的学习态度也早已具备。能否成功，就看发展的思路正不正确。毕竟，对手强大、市场瞬息万变，一切都容不得等。

　　所以，2011年的再次会面，故事就从那个充满着激情而又艰苦的创业期开始了。

　　“农村包围城市”是我们的策略

　　作为后来者，和利时驱动的第一步就是要找到市场的“空白点”。“冶金、汽车等行业已经被国际品牌牢牢占据，客户忠诚度高，我们硬要进入不具备任何优势。”徐昌荣博士说。因此，他们决定先行进入国际品牌PLC的优势和影响力都不那么突出的行业，决定“用农村包围城市”。

　　其实凭借之前丰富的工程经验，和利时已经积累了一定的行业客户基础，拥有了较强的应用实践能力。这时要做的，只是将别人的PLC品牌替换成自己的。“但这就是个大工程，我们必须一个客户一个客户的跑，一个项目一个项目的去攻克。”

　　靠着一股韧劲，并通过“产品试用、技术咨询”等一系列形式，在市政、煤炭、水利水电、装备制造、天然气等行业，和利时PLC凭借着过硬的性能、可靠的质量以及高性价比，逐渐获得了用户的认可，并被应用到许多重点项目之中，譬如天津纪庄子污水处理厂自控仪表系统（45万吨/日）工程、大同市净水厂自控仪表系统（40万吨/日）工程等。其中，许多项目成为了该行业中的“明星工程”，用户谈起和利时品牌，已经从最初的陌生升华到了现在的“频频竖起大拇指”。

　　而和利时的另一个着眼点就是新能源等新兴产业。“风电、太阳能、生物质发电这些行业都是在我国刚刚兴起的，在这些行业的市场开拓方面我们与国际品牌都在同一条起跑线上，我们完全可以凭借技术、质量、服务赢得客户信任。”

　　2009年，当业界的大多数企业都在因金融危机的突然来袭防不胜防的时候，和利时PLC已经成功地迈出了市场开拓的第一步；2011年，整个行业刚因为经济环境的回暖而长舒了一口气的时候，和利时驱动已经连续两年业绩翻番，做出了一个近亿元的盘子。

　　“之前我们承接的PLC控制系统工程项目几乎都采用的是国际品牌PLC，而现在有60%以上的项目采用的是我们的自有品牌。”这样的业绩让徐昌荣博士欣慰，他在两年前预言的“民族品牌PLC会有自己的一席之地”已然成为了现实。

　　跟随但不模仿，走自己的路

　　问徐昌荣博士，该如何定义如今的和利时PLC所处的成长阶段，出乎意料，他的答案是——“我们还在跟随期”。

　　“开始是用别人的PLC做项目，现在我们有了自己的核心技术，有了自己的品牌，也打出了自己的一片小天地。但这只是刚刚开始，我们还是处于跟随期。”徐昌荣博士理智地看待如今的和利时在FA领域所处的地位。这正与他提出的“要向国外企业学习”的观点不谋而合。

　　两年前，他曾对记者说过：“国外企业进入这一领域较早，积累的经验比我们丰富，确实有许多先进的理念值得我们去学习。”几年来，和利时也正是遵循这一点，在成长的过程中不断完善自身。

　　但跟随并不代表模仿，和利时PLC并没有一味地去“学”，而是根据实际的市场情况清晰判断，理智决策，走出了一条自己的路。

　　“很多年之前就有人对我说开拓FA市场一定要采取渠道分销的营销模式。但和利时最终没有那么做。”徐昌荣博士对记者分析道，“譬如卖一台国际品牌的PLC能赚100块，那我要分给渠道商多少钱他才肯帮我卖一台和利时的PLC？要知道，这可比卖一台国际品牌的PLC难多了。”正是因为清晰地看到了这一点，和利时才一直坚持将“直销”作为最主要的销售模式。“自己去跑客户，对于市场的需求及时掌握，同时也能迅速反馈，对研发、生产策略不断调整。”

　　由点到线，由线到面，就是用这种外人看起来的“笨方法”，和利时PLC迅速在多个行业闯出了名堂。最终客户、设计院、行业专家，徐昌荣博士都亲自去拜访过，他和团队的真诚打动了许多人，也成为了和利时这一PLC民族品牌的“活广告”。

　　“和利时产品的很多研发思路都是从市场反馈中来的。”徐昌荣博士介绍说，如今，和利时已经开发出了许多针对于煤炭、水利水电、风电等多个行业的专用模块，可以满足行业客户的特殊需求。“在我们的专用模块上进行二次开发，为客户省去了许多成本和时间。”

　　从1亿到10亿，要换一种思路去发展

　　虽然2011年还未过去，但年销售收入破亿元的目标在徐昌荣博士看来几乎已经胜券在握。这一年，和利时PLC又在市政、水利水电、煤炭等行业实施了一系列重点项目；同时，在包装、食品、空调、水泵、能源利用、木工机械等OEM行业也斩获颇丰。和利时并没有像这些年试水PLC市场的其他民族企业一样，出现了一阵子便消失得无影无踪，和利时将民族品牌做得风生水起，后续的故事还将继续演绎。

　　“我希望三到五年后，我们能实现年销售收入5亿～10亿元，民族品牌的PLC能与国际品牌在市场上平起平坐。最终能实现超越国际品牌，引领PLC技术的发展。”徐昌荣博士如此定义和利时PLC的未来。

　　而他深知，从1千万到1亿，和利时可以“农村包围城市”，可以“各个击破、由点及面”，但从1亿到10亿，却必须换一种思路去发展。

　　“首先我们要完善产品线。现在和利时驱动仅主打PLC一类产品，但客户需要的却是整体的解决方案。未来，我们会引入变频器、人机界面等其他的工业自动化产品系列，也许是我们自己做，也许是我们寻找合作伙伴一起合作。总之，我们会以一个自动化整体解决方案提供商的身份面对客户。”徐昌荣博士说。

　　2002年，和利时收购北京四通电机，成立北京和利时电机技术有限公司，在电气传动领域已经成功布局。如今和利时PLC品牌又迅速崛起，加之和利时集团原本在DCS领域的优秀业绩，和利时已经具备了一家涉足FA及PA领域、大型工业自动化企业的雏形。

　　而另一个迫在眉睫的举措，则是和利时PLC的品牌建设。

　　“我们之前常常会遇到一种情况。某家机械设备制造商已经认可了我们的品牌和产品，但它的客户却不了解和利时。这就使我们进一步的市场拓展遇到了阻碍。而且，和利时PLC要再做大，光靠之前的模式已经不可能了，现在我们必须开始大力推行品牌建设，要让更多的客户知道和利时这个牌子，了解我们已取得的业绩，才可能收获更大的成功。”

　　大力度的品牌推广活动已经从2011年轰轰烈烈地开始了。在业内各大展会上频频亮相；举办大客户推广会、媒体见面会；深入高校，举办“自由畅想、智胜未来——和利时校园行”活动……这些都使得和利时高端品牌的形象让越来越多的人所熟知，为和利时PLC下一步的跨越式发展铺平了道路。

　　而在品牌推广的同时，和利时PLC一刻都没有停止的则是“练好内功”。“用性能、质量、服务来说话，让客户看到PLC的民族品牌其实不比国际品牌差。”

　　在国家的“十二五”规划纲要中，和利时也看到了许多商机。“规划中的几个重点——高端装备制造、节能环保、安全都是与自动化技术分不开的，我们将牢牢抓住这些市场机遇。此外，今后国家将更加鼓励自主创新，和利时PLC已经走出了第一步，以后会将继续在这个领域潜心探索，争取取得更大的成绩。”

　　和利时PLC的故事，显然还有下文。我们期待着这个故事的结局是精彩的，能够改写中国工业自动化市场的历史，能够成为一本民族品牌突围的教科书。

   徐昌荣博士谈
    工业自动化自主品牌该如何突围

　　一定要做自主品牌

　　“国内有些工业自动化领域的企业选择开发国际品牌的兼容产品来占领市场，这些产品价格低，企业短期内就能较快地赚到钱，但长期来看是有问题的。首先是会产生知识产权纠纷，其次是不具备长久发展的潜力。因此，我建议国内企业要做就做自主品牌，自己研发自己推广，虽然前期投入较大、培育的时间较长，但做的是一份事业，对民族产业的发展是大有益处的。”

　　用实力和品牌影响力去改变客户的固有观念

　　“现在有些行业客户还是存在只认国际品牌的固有观念。有些是因为行业内多年来形成了使用某个国际品牌的习惯，谁也不愿轻易改变；有些是因为民族品牌确实业绩少，在市场竞争时不占优势；还有些客户喜欢用核心部件进口作为宣传口号，来提升其竞争力。这些都是民族品牌在拓展市场时遇到的阻碍。我们采取的方式是用产品过硬的性能质量、公司专业的工程实践经验去打动他们，另外也要注重品牌影响力的塑造，让更多的人知道国内也有高端品牌，我们做的并不比国际品牌差。

　　品牌建设是一个系统工程，一定要注意‘要在什么阶段，做什么事’。譬如几年前，和利时PLC业绩还不多时，我们采取树立行业“标杆项目’的方式，多利用‘口碑营销’；而今，和利时已经有很多成功业绩了，我们就召开大客户交流会、举办校园活动，让更多的人了解和利时这个品牌。”

　　一定要有信念

　　“我不是学工厂自动化的，当年从别的业务单元转过来做PLC业务也算是‘半路出家’，也有很多人劝过我说‘这个事儿做不成，别去做。’但我和我的团队就是有一个信念：一定要让中国的PLC在国际自动化舞台上占据重要一席，往小了说是实现自身价值，往大了说就是‘民族责任感’。PLC是工厂自动化的控制核心，在PLC市场闯出了一条路，FA领域的市场拓展就算是成功了一半。我经常对团队成员说，要做成一件事一定要坚定信念，无论遇到多大困难都要坚定不移地往前走，要能‘耐住寂寞，抵住诱惑’。应该说，我们取得第一步的成功，一方面与总公司的大力支持分不开，一方面来自于我们整个团队的努力。我们也走了一些弯路，但最终的方向是对的，那就是‘相信自己，一定能行’。”