第一次看到杜裴然(Barbara Kux)的简历时，你会惊讶，西门子对于首席可持续发展官的任命并不简单。就像杜裴然说的，这并不仅是一份“工作”，可持续发展对于西门子来说，定义和范围都广泛得多。

　　这位曾就职于咨询巨头麦肯锡的职业经理人，工作经历曾涉及采购、销售、供应链、管理等多领域。

　　事实上，她是西门子160多年历史中第一位进入西门子管理委员会的女性。

　　这位经历极其广泛的欧洲女性，曾工作于德国、荷兰、瑞士、奥地利等国。但她对中国并不陌生：她的父亲是《新苏黎世报》一位专门报道中国的记者。从1973年起，曾受中国政府邀请每年来华一个月交流报道，并写了超过600多篇关于中国的报道。

　　“中国曾经是我成长的一部分，现在则是我工作中的重要部分。”杜裴然告诉记者。

　　杜裴然第一次开始对可持续发展感兴趣，远在这个话题开始流行之前。

　　1992年里约地球峰会召开时，当时的会议主办者希望出一本关于此议题的书，而杜裴然则被邀请在其中撰写一个章节。

　　她面对的问题是：公司如何在新兴市场中提高能效表现。此后，她开始对可持续发展逐渐产生了浓厚的兴趣。

　　直至2008年她正式成为西门子的首席可持续发展官。

　　杜裴然所在的职位，要求她和企业所有部门打交道，包括商务、技术、研发、财务、人力资源、传播等等。聪明的是，她把公司各个部门的“大佬们”召集起来成立了一个可持续发展委员会。而这个委员会，成为了西门子可持续发展战略和规划制定的“大脑”。

　　2年前她刚到任时，公司内部对可持续发展话题的兴趣还很有限。现在，她告诉记者，所有部门都与可持续发展密不可分，尤其是业务部门。而公司里业务部门对可持续发展的“着迷”，是最终能保证所有项目落地的最好保障。

　　杜裴然说，公司上上下下对可持续发展的承诺是西门子保持绿色竞争力的最强优势。

　　她将自己比喻成一个“乐团”的指挥。所有人的专注演奏才能成就一个成功的演出。同样地，西门子的可持续发展也需要所有人对于西门子创始人维尔纳·冯·西门子先生的那句箴言“我决不会为了短期利润而牺牲未来”的认可。

　　西门子首位可持续发展官

　　集中了所有部门“大佬”的“可持续发展委员会”

　　《21世纪》：最初接手这个职位时有什么感受？

　　杜裴然：我想可持续发展官这个职位，在西门子并不算是一份“工作”，那样定义就太窄了。

　　可持续发展的工作在西门子涵盖的范围更广，分量更重。这个话题非常重要和紧急：人类正在消费1.5个地球的资源——最终会威胁我们的未来。

　　但对于西门子，可持续发展也是一个很大的机会。因为，现如今西门子可以通过采用创新的科技降低相关领域30%的碳排放。所以作为西门子的可持续发展官，我和我的团队一直非常兴奋，一方面我们可以为西门子的业务做出巨大的贡献，另一方面我们也在为环境保护付出更大的努力。

　　《21世纪》：你是西门子第一位可持续发展官，你的工作给西门子带来了什么变化？

　　杜裴然：2008年我刚刚加入西门子的时候就了解到，西门子已经拥有众多与可持续发展相关的业务活动，但是分散在各个业务领域中。当时这些环境友好型技术，并没有一个总体的平台，也没有一个相关的战略。

　　之后我们成立了可持续发展委员会来协调所有的活动。就像一个乐团里会有很多主要成员一样，我们的委员会不仅是由主要的公司职能部门的领导组成的，也有来自于各个业务领域的代表。

　　《21世纪》：能否简单解释一下这个委员会的职责？

　　杜裴然：这个委员会的职能，一方面是协调公司的可持续发展的战略和计划，另一方面也能确保这些战略规划可以落地并成功完成。其职责更倾向于管理，设立目标、确定项目，也确保推动其前进。

　　《21世纪》：你的职位有没有特殊的一些权责？

　　杜裴然：首先我一定要确保所有这些部门的首脑都在发挥积极作用。其次我要设立目标，使之变为一个具体的数字。例如，我们希望环保科技能够提高西门子的营收，目标是在2014年实现400亿欧元的营收；另一方面我们也希望能够在收入持续增长的同时，减少温室气体的排放。

　　气候变化中的企业契机

　　即将成立为“绿色城市”提供解决方案的业务部门

　　《21世纪》：你曾在很多大的跨国公司任职，这些公司在不同时期对于可持续发展的认识有什么变化？

　　杜裴然：这些企业都是一些拥有悠久历史的成功企业，这些企业往往都希望实现“平衡”的理念，首先是“利润”和“人”两者之间的平衡。现在又有一个新的元素必须加入进来，就是我们的地球。

　　这些取得长期成功的企业，原先一定在人和利益的平衡方面做得都很好。他们要对员工和股东的利益分配做到很好的平衡。但最近几年，也就是最近三四年，各个公司开始学会如何在利润、人和环境中保持平衡。

　　《21世纪》：气候变化给企业管理带来了什么改变？

　　杜裴然：首先，气候变化给企业带来了机会。西门子拥有世界上最全面的环保技术和解决方案，包括能效、建筑、照明、医疗等等。去年西门子的产品和解决方案帮助客户实现二氧化碳减排量达2亿7000万吨，几乎是整个德国碳排放的三分之一。

　　其次，企业的架构也有一些改变。气候变化给企业带来一些新的商业机会，例如如何建设低碳排放的城市。西门子即将专门为这一领域成立一个新的部门。

　　《21世纪》：在成熟市场和新兴市场，西门子如何促销环保产品，这些市场的反应分别是什么？

　　杜裴然：市场的成熟程度不同，也会带来不同的反应。很明显，环保这件事在欧洲市场中是很重要的议程。

　　然而，在新兴市场，问题就变成一个公司是否能在所有领域成功地建立可持续发展体系。

　　可持续发展体系，有多种多样的活动和项目。以中国为例，新的五年计划格外关注提高能效和发展可再生能源。西门子和很多公司建立了绿色伙伴关系，比如印度的塔塔公司，这同时也促进了西门子环保产品在新兴市场的发展。

　　2010年环保业务营收达280亿欧元

　　西门子自身CO2排放量400万吨？

　　《21世纪》：西门子现在的排放状况如何？

　　杜裴然：西门子的环保产品去年帮助客户减排共2亿7000万吨二氧化碳。而其实，西门子自己的碳排放只有400万吨。

　　对于西门子这样的企业来说，我们当然要努力提高自己的能效，但更重要的是帮助我们的客户和供应商提高能效。

　　为了强调可持续发展的重要性，西门子在全球开启了EEP4S项目(供应商能源效率优化项目)。这个项目的目标是让西门子专家们找到我们供应商工厂的节能潜力，并对如何开发节能潜力做出合理的建议。在此背景下，西门子还搭建了自己的网络平台，供应商可以到西门子的数据库中去自我测评能效状况，也可以获得行业的标杆数值作为参考。

　　《21世纪》：西门子如何设定自己的目标？有没有什么原则和方法？

　　杜裴然：西门子在测定绿色利润方面有非常好的方法，但这个东西在行业内并没有一个通行的或定论的具体方法。

　　我们首先要审视西门子现有的科技，西门子的环保业务可以基本被划分为3个类别，包括环保科技、能效和可再生能源方面。可再生能源业务最近发展很快，西门子近期赢得了中国海上风电市场的第一份订单。

　　我们在2010财年环保业务的营收达到280亿欧元。这帮助了我们即使在经济危机下，依然保持了增长的势头。西门子的可持续发展战略得到了外界的认可。西门子连续多年凭借其可持续性的经营活动入选道琼斯可持续发展指数，并位列行业领先地位。道琼斯可持续发展指数通过对涵盖了业务管理方方面面评估来衡量全球领先企业的可持续发展绩效。评估范围包括企业治理、人力资源、环境管理和企业战略等。

　　与此同时，西门子并不只是单纯地向外界说“我们是第一”，我们也让第三方机构核实了所有道琼斯指数所涉及到的问题。

　　《21世纪》：如何保证具体目标的实施？

　　杜裴然：我们对自己的工厂没有硬性的“强制”。我认为可持续发展最关键的不是“强制”，而是“带动”。我们需要启发和带动大家，让他们自己愿意并渴望做这件事。当然这也和西门子的现状有关，我们一年只有400万吨二氧化碳的排放量，采用可持续发展的方式进行思考对业务的发展是有帮助的。

　　同时我们也要求供应商这样做，因此，供应商们提高了对可持续发展重要性的认识。

　　《21世纪》：西门子如何应对欧洲的ETS？

　　杜裴然：西门子严格遵守各个国家的环境法规，包括ETS。我们通过全公司范围的环境保护、健康管理及安全(EHS)组织来应对在这个地区的所有的新的发展。例如，我们已经在我们相关的公司所在地计算我们的碳排放量，并把它们记录进我们每年的可持续发展报告中。另外西门子的产品组合和解决方案非常广泛，我们也将很多工厂放在新兴市场，如中国或巴西。我们希望把工厂设在市场所在地，而这一措施也能够促进我们的本地化进程。