从第一任CEO巴内维尔在14年时间里通过150次收购迅速将业务扩展到全球，到2002年9月负债90亿美元濒临几近破产的边缘，再到“消防员” 杜曼临危受命，通过全球重组和艰难变革将ABB重新带入快速上升道，ABB这家由百年老店合并而成的年轻跨国公司的发展可谓一波三折。

　　调整后的中国市场已经显示出变革的优势。近几年ABB在中国市场发展迅速，成为ABB全球的第一大市场。梳理其发展因素不难发现，其中既有准确的市场战略和明确的执行手段，也有严格的风险管理和成本控制，还有清晰的财务功能定位等。ABB今日的成功不可否认是多种混合驱动力共同推动的结果。

　　注重本土化

　　一直以来备受关注的京沪高铁已于2011年7月1日开始正式售票，在列车上你或许看不到ABB的标识，不过气体绝缘开关等电力设备确是出自ABB。不仅是京沪高铁，在武广高铁、各大系列动车、城市地铁和轻轨等轨道交通项目中、三峡、西电东送、南水北调、西气东输等重点工程中以及奥运会、世博会等基建项目中也都不乏ABB的身影。

　　事实上，ABB和中国的合作开始于100多年前的1907年，当时ABB向中国提供了第一台蒸汽锅炉。中国作为ABB全球第一大市场，ABB中国首席财务官齐乐毫不掩饰中国市场在ABB的战略地位。

　　齐乐表示，ABB的在华策略是“在中国，为中国，也为世界”，以中国为基地生产中国需要的产品，并且从中国向海外出口国外市场所需要的产品和方案。

　　为配合其在华战略，ABB不断加大在华资源配置。从1992年在华设立首家合资厂到2010年拥有31家本地企业，累计在华投资总额超过13亿美元，员工约1.6万多人。中国已成为ABB全球研发、人才、生产和采购基地。与此相对应的是中国不断取得的骄人业绩。2010年ABB中国的销售额达44 亿美元，同比增长4%；本地采购额超过36亿美元，同比增长了37%；累计投资总额逾13亿美元，增长10%；出口总额增长超过50％。

　　据了解，ABB目前的最新战略和人员调配也服从这一策略，集团于今年6月刚刚宣布其研发部门电力产品的研发负责人将从瑞士迁移到北京，以支持产品开发。“在中国，我们不光为客户提供产品，还加强产品开发以为客户提供充分支持。”这使ABB可以提供更加贴近中国客户需求的产品，缩短交货周期，提高技术与服务能力。

　　目前，ABB销售给国内客户的产品80%以上在本地生产制造。ABB也是唯一一家在华从事工业机器人生产的国际企业。ABB通过引进全球先进的技术和经验，在中国完成本地化创新与生产后，再将其推向国内和全球市场，可以说ABB中国的产品已成为“中国制造”与“中国设计”的有力载体。ABB中国还通过与国内外知名的工程承包商携手，向众多国家和地区提供产品、系统、服务和解决方案。

　　当前新兴市场是全球经济的增长引擎，中国经济会长期保持强劲态势。中国将继续改善民生、向低碳经济转型，产业机构升级以及区域发展的趋势。齐乐表示，对ABB而言，中国是非常重要的战略市场，集团将进行有效的资源分配。

　　进入中国已超过100年的ABB在近20年内迅速扩张，本地企业数量增长至31家。作为CFO，齐乐认为在业务扩张和财务稳健之间取得平衡需要注重以下两个方面，一是控制成本，二是保持良好的资产组合。他认为这是实现财务稳健的基石。

　　此外，他还强调投资要找对方向才能带来效益。齐乐介绍，ABB的业务投资主要关注三个方面，一是增效节能，帮助客户提高能效；二是提高工业生产率；三是可再生能源的开发利用。这三个领域是ABB当前，也是未来的战略目标。目前ABB提供的解决方案和产品也非常契合这三个目标。以风电业务为例，ABB 目前提供市场上超过70%的风电元件。

　　以创新开拓市场

　　从1990年的蒸汽轮机到如今的特高压，ABB从未停下创新的脚步。“用创新让我们的世界更美好”是ABB不懈的追求。ABB在大部分技术和产品领域处于第一或第二的位置。

　　企业的成功是由很多因素决定的，新技术要快速地应用到市场才能保持领先地位，这意味着要有足够的资源和人才。不过齐乐认为，不可否认ABB在研发领域不断投入、在产品上不断创新是其在行业内保持领先地位的关键。“作为一个成功的公司，技术不是我们唯一的手段，但无疑是其中最主要的因素。”

　　创新是ABB长期保持技术领先的基石，ABB研发人员和科学家致力于在增效节能、提高工业生产率和电网稳定性领域的创新研究，这使ABB在这些领域非常具有竞争力。

　　无论业务状况如何，ABB在研发方面的投入总是非常慷慨，即使在ABB最危难的时候，杜曼在压缩运营成本的调整中，也从未考虑过削减研发投入。齐乐介绍，2010年ABB集团仅研发费用就超过13亿美元。而ABB中国本地研发队伍的规模和实力也在不断扩大。除了在北京和上海设立了全球性研究中心，在重庆设立了全球变压器设计中心和特高压实验中心以外，各在华企业均设有产品开发团队，将技术引进同本地创新相结合。

　　2011年6月在全球同步推出了全套先进的码垛机器人解决方案，其中包括由ABB在华团队研制的全球速度最快的码垛机器人-IRB 460。秉承“在中国，为中国和世界”的经营理念，ABB持续将全球领先技术引入国内，同时将中国本地研发的机器人产品和技术推向全球，成为通过本地化创新助力从“中国制造”到“中国创造”转变的典范。

　　ABB早在2005年就在中国设立了继瑞典和挪威之后的全球第三个机器人研发机构，主要负责面向全球和亚太市场的新技术和新产品研发。自2005年成立以来，ABB机器人中国研发团队研发人员已经扩大了10倍。

　　齐乐明确表示要在研发方面进行更多的投资。ABB在全球有6300名研发人员，在中国有超过2000名研发和工程技术人员分布在20个城市，其中核心研发团队的所有预算都由总部拨款支持。

　　技术助力增效节能

　　伴随中国总用电量的不断攀升，以及今年形势严峻的淡季电荒，增效节能的需求更加强烈的摆在了众多企业眼前。而ABB在中国一直坚持通过高能效的技术和解决方案支持各行业提高能源使用效率，节约成本。

　　齐乐介绍，ABB目前研究的重点包括同全球领先的电力电子技术将“间歇性”可再生能源并入电网，开发满足电网要求的新型电池储能装置和用于电动汽车的快速充电技术。

　　ABB中国研究中心目前开展的特高压输电和可再生能源并网研究已处于目前电力技术的最前沿。其他的研究领域，如智能电网、可控输电设备（柔性 交流输电和高压直流）、计算机辅助设计、气体、固体及液体绝缘技术、开关和限流、绝缘材料与技术、高级智能材料等将能最大限度的发挥电网潜能。如ABB为世界上电压等级最高、输送容量最大、输电距离最长的高压直流输电工程向家坝——上海800千伏特高压直流输电线路提供了输电系统，先进的技术帮助整个线路的输电效率提高到93%，同时比传统技术用地减少40%。

　　自1996年以来，通过使用ABB的低压电机和变频器，国内企业已经节省了820亿度电；ABB为广东梅县荷树园电厂项目提供的控制系统帮助电厂二氧化硫总排放量降低90%；ABB为首都机场３号航站楼提供的智能建筑控制系统可为照明部分节省能源20％以上；烟台大连铁路轮渡装备了ABB船舶电力推进系统后节省燃料20%～30%；机器人技术将中国重型汽车集团的常规机器人冲压线效率提高了15%以上；为广纸集团提供的能源管理节约潜在成本每年高达 130万美元～270万美元。

　　成本&风险

　　五年前，ABB集团向投资市场宣布五年计划的时候曾承诺业务的利润率将保持在11%～16%的范围。不过后来由于金融危机的影响，其产品价格和销量双双下滑。“为了实现对投资市场的承诺目标，必须要控制、调整和管理成本，甚至是削减一些成本。”齐乐表示，成本控制并非简单的削减，而是要考虑到各个业务的业务量因素，从而做出适当的调整。

　　齐乐介绍，ABB主要通过三个方面进行控制成本：一是控制业务成本，通过有效生产和高效流程来降低成本，通过优化流程降低不良产品率；二是供应链管理，通过制度保证来管理供应商，选择合适的供应商提供的合适的价格和产品；三是控制一般性管理成本。“为了实现管理目标，我们必须明确告诉每个员工目标是什么，以及我们将采用什么手段，并将这些明确的目标交由相关人员来切实执行。”在齐乐看来，制度是实现成本控制目标的重要保证。

　　金融危机带来的不只是成本的压力，还有风险管理的重担。金融危机后，众多CFO被推至企业风险管理的前线。在齐乐看来，对CFO而言，风险管理从来就不是什么新鲜的工作，而是一项日常化且重要的工作。

　　“只有在了解风险的内容后，才能进行分类量化处理。”ABB最近刚完成了最新的的风险排查，除了每日的风险管理外，这种大规模的风险排查每六个月都会进行一次。通过把所有了解到的风险和类别都罗列出来，能够更快速的掌握未来的风险管理情况，并解决相关的风险。

　　作为执行企业风险管理的主要人物，不管是在ABB各地区公司还是在集团总部，CFO都需要遵循严格的方法去执行风险管理。“在进行这项工作时，CFO必须了解业务的需求，以便更深入了解存在的风险以及风险发生的几率。”齐乐对此颇有经验。

　　齐乐认为可以从两个方向去进行风险管理。首先必须确立风险的大致方向，针对可能出现的风险做出规划；其次预计风险发生的机率，根据参数推断出进行调整的方式，预计风险出现的强度和机率。然后规划出用何种方式去减少、避免这样的风险，一旦出现风险，就可以根据制定出来的策略执行解决方案，然后再定期检查。

　　在齐乐看来，ABB中国最大的风险既不是资金管理也不是原材料，而是人才。ABB在中国制定了明确的发展方向和发展计划，而这需要确保有足够的人才去执行这些工作。在他看来，如何吸引最好的人才加入并留住他们才是最大的问题和挑战。2011年ABB计划在中国招聘2000名员工。

　　期待财务智能

　　其实，无论是做投资的决策还是成本控制和风险管理的决策，CFO都需要及时准确的财务数据支撑。“IT对我们来说就像氧气一样重要，”齐乐对此形象的比喻道。目前ABB已经建立起了企业资源分配和管理系统的应用平台，该平台通过将交易和流程标准化以帮助执行相关策略。

　　不过系统中关于财务信息的应用方面还并不完善。“如何从这个系统中取得我们所需要的信息以帮助我们去做决策和管理，目前这个方面还没有达到一个非常良好的状态。”现在财务工作人员还需要花太多的时间去收集相关信息并录入这个系统，结果导致了没有足够的时间来应用这个系统，即从该系统中获得所需要的信息进行分析或开发方案，并与业务部门去分享这些数据的意义和未来的影响。

　　齐乐强调，未来财务管理系统的智能化是公司改进的方向。当需要了解一项策略、一个任务是否被执行和如何实施时，就需要获取一些准确的指标。齐乐表示，从财务角度讲，可能需要的财务指标不超过20个，这些指标足够支持做出判断。在这20个指标里边，有些需要实时了解，有些只需要偶尔了解。但无论如何，对于一个系统来讲，正确的设置、准确的信息输出和规范的流程对于满足工作需求是必要的。

　　坚持充电

　　ABB中国是一家集研发、制造、服务、采购、出口于一体的公司。齐乐介绍，其财务策略有三大功能，一是必须要为业务部门提供优质的财务信息和服务；二是针对未来有影响的事务提供预测并在相关过程中指明执行手段；三是必须为ABB在华的31家本地公司提供明确的财务架构方面的指导意见。

　　在齐乐看来，财务工作的最大难点在于如何了解某项业务成败背后的原因。这就要求财务总监或财务管理人员必须要贴近业务，了解客户的需求、产品功能以及相关的产品解决方案。“这是财务人员必须实现的工作，仅仅坐在办公室面对电脑，是无法实现这个目标的。”

　　对于财务人员来讲，在ABB这样的公司环境下，无论是小开关，还是特高压等大型的项目，都有各式各样不同的业务环境和业务要求。“作为财务人员或CFO，我们的工作内容就包括不断学习、讨论和提出问题。”齐乐认为持续充电是非常重要的。

　　“当然不能要求CFO懂所有的东西，所以必须要让业务部门以及其他部门知道我们的技术和技能在什么地方，同时也要不断的去问问题，要学习不懂的东西。”齐乐相信通过不断的沟通和学习，能令双方在某一个问题上有更深入的了解和共识。

　　在担任ABB中国CFO之前，齐乐在集团担任首席审计官长达六年。他表示，这段工作经历对他当前的工作影响非常大。由于在不同地区的公司参与了不同的项目，他拥有更丰富执行策略的经验，更能了解在不同的文化背景下如何去面对同样的问题。“这些经历可以帮助我静下心来去倾听不同的声音，不同的意见，或者看待不同的问题，这可以让我更好的去设计方案。”