作为施耐德电气的一个新兴业务，智能生活空间业务过去2年的复合增长率都已远远超过了2位数。随着施耐德电气中国区副总裁、智能生活空间事业部负责人殷涛给予法国总部越来越喜庆的数字，总部决定在中国区该业务的投入会远超过整个业务去年的营业额。

　　但殷涛对这些成绩并不过分在意。最近，他在研修国学，兴趣集中于儒家的“入世”思想。对他而言，这类知识是“道”，而管理更多的是“术”。在15年的施耐德生涯中，他在后者积累较多， 这一切，会成为前者的精神基础。

　　他记得法国总部送给中国区高层人手一幅的墨宝“聽”字，左边的“耳”和右下边的“心”都强调要用耳朵和心灵去倾听和思考。最开始，殷涛也是从失败中意识到倾听的重要性。

　　1997年，殷涛刚进入施耐德电气做销售工作。当时，施耐德所有产品均通过代理商销售出去。殷涛找到一个新客户，并按当时自以为合理的价格给出报价，并把他引荐了给了当地的代理商。但代理商并不愿意接受这单生意“谁给你这么低的报价？这样的价格，我可不卖。”

　　殷涛很奇怪，利润已经很丰厚，为何不接受报价。当他就此询问代理商时，后者将各种成本核算单交给殷涛，殷才了解到报价确不利于成本。尽管他花费精力，最终说服代理商接受报价，但从中，殷涛也得到教训：做任何商业决策时，都得综合考虑到各种因素；同时，做出承诺时，必须保证自己有充分的能力履见承诺。

　　此后，倾听与综合判断的意识贯穿于他整个职业生涯。曾经，一位法国的同事告诉他“公司某款产品的全球市场规模也就是20万台，不可能再卖得更多时”，他凭销售经验而来的直觉，认为数字可能少了点。根据跟设计院的客户、行业泰斗以及行业内厂商的调研后，他给总部发了一个报告，强调中国市场规模就会有20万台以上。最后，公司接受了他的意见，并特地为中国市场提供了更加本土化的版本。现在，该产品中国市场的销量已经远远超过了1999年施耐德电气当时的全球销量。

　　在他看来，管理工作如同是自动化中的黑箱。管理者只能看到输入和输出，只能通过看到输出的结果不断地调整各种包括市场计划、推广计划等的输入来不断地影响和引导输出。

　　从2003年开始，施耐德电气开始展开面向普通消费者的业务。此后，通过收购奇胜、梅兰日兰和莫顿三大国际知名电器品牌，施耐德电气形成了以开关插座为主导的装置电器、综合布线系统和智能场景与灯光控制系统三大业务为主的智能终端事业部。

　　最初整合团队、产品，迄今，殷涛的主要的工作是让更多的消费者了解到施耐德电气在智能生活空间的业务。此前，在普通消费者心目中，施耐德电气是做工业制成品，复杂难懂。

　　“我们希望把我们产品的难度放在我们的工业设计上，希望消费者看到的操控动作是很简单很方便的。在最终产品中，消费者拿着iPhone和任何android的手机，都可以控制家里所有的灯和各种设施。也可以远程通过自己的电脑看到家里的各种能耗情况，也就能够做出有效的节能措施。”殷涛对《环球企业家》解释说。

　　不过，改变消费者的观点是个漫长的过程，也需要各种细致的工作。譬如，为了表达无所不在和随处可及的概念，在今年3月，整个事业部进行了改名工作。法国总部将事业部的名字定为“Life Space”。

　　就在给出中文版本时，分歧出现了。经过5000多份来自员工和合作伙伴的提名，中国区最终定位“智能空间”。虽同为中文环境，但台湾区和香港区的员工却倾向于“生活电气”的概念。最后，殷涛跟2个地方的高层折衷了下，终定为“智能生活空间”。

　　其次，通过跟整个集团的市场部合作，殷涛做了推广施耐德电气各种B2C计划，在杂志上的广告计划，通过跟搜狐家居合作全国性的设计师大赛来推广品牌等等。

　　“当消费者有了购买的需求，如何让他们能够购买到施耐德电气的产品？”也是殷涛考虑的一大重点。长久以来，施耐德电气的渠道主要分布在东部沿海城市和西部的省会大城市。为了有着更加广阔的覆盖率，施耐德电气跟雷士照明建立了合作关系，希望通过他们的渠道网络向西部城市和三线城市扩展。

   对于整个智能生活空间业务的发展来说，这只是刚刚开始。