导读：只有创造一种既可以反映全球企业文化、又不与本土文化和思维冲突的融合型企业文化，中国企业才能在全球尤其是欧美市场取得成功。

   9点，与美国客户见面；10点，会见出差台湾的德国业务主管；11点，听取财务主管的工作汇报，12点..自从担任研华科技全球总经理以来，何春盛已经度过了无数个这样忙碌的一天。

　　飞来飞去的旅行、频繁的全球电话会议、排得满满的日程—随着全球化浪潮席卷这个扁平的世界，中国很多企业，都出现像何春盛这样不停处理来自全球不同地区业务的高管。

　　尽管世界已经变平，在全球化之路上，中国企业却一直步履蹒跚。明基兵败西门子、TCL 遇险阿尔卡特，腾中重工最终也未能驯服“悍马”……在和君集团合伙人唐荣明看来，种种败绩，皆是“位势”使然：文化上处于弱势的企业，很难在文化更先进的国家取得成功。

　　有些企业从新兴市场入手，试图绕过欧美。但在何春盛看来，“中国企业要想全球化，决不能缺失欧美主流市场”。既然“位势”的高下无法选择，要想实现全球化的梦想，中国企业只能努力往上攻。何春盛管这种打法叫“仰攻”。

　　从1995 年迈向全球，研华17 年“仰攻”的成果是—分支机构遍及21 个国家、71 个主要城市，目前年增长率超过30% ，牢牢占据着工业计算机行业全球第一的宝座。研华的成长史，是中国企业走向全球化的见证与缩影。

　　转型为全球整合型企业

　　1983 年，研华由刘克振创立于台湾。12 年后，它开始向全球进发，陆续在欧美、中国大 陆和南亚等地设立分公司。当时，总公司与分公司的分工是：总部制定全球通用的研发和产品策略，销售及营销策略则由各分公司自行决定。

　　在这种体制下，虽然处于前端的分公司能及时感知市场冷暖，奈何产品策略由总部制定，因此无法快速响应市场需求。在定制化要求极高的工控计算机行业，这几乎是一记致命伤。此外，海外分公司像是母公司的缩小版，除了研发外，其余功能一应俱全，这导致分公司与总公司功能重复，无法达到效率优化。这种产品部门与销售地区完全分隔的形式一度让研华陷于研发经费偏高，而产品上市后成功率偏低的窘境，增长率始终在个位数徘徊。

　　2007 年，研华与IBM 合作，开始向全球整合型企业（GIE ）转型。用何春盛的说法，GIE 是指“用全球的资源，做全球的生意”，“由于世界变平了，企业可以将研发、生产、销售、营运、管理分别迁移或集中到最有效益的地方或国家去运作，应用当地的资源与人才，提高企业营运的效益，以应付日益激烈的竞争。”

　　在这一思路下，研华打破过去总公司与分公司的多层分工式组织架构，将原本的产品与业务部门划分为三大事业群。这样一来，各分公司员工就有了两位老板——业务由全球部门主管管理，人事方面则向当地总经理汇报。

　　在原有的体制下，各分公司员工都听命于当地总经理，总部的任务要经由总经理传达下去，有效性无法保证。之前就曾出现过欧洲区采用不接入总部的单独的IT 系统，导致总部信息无法有效传达的事件。而在现有体制下，各分公司总经理由原来的营销及业务推动者后退至协调者的位置，和总部主管相互协作。这种矩阵式体制既能保证总部命令下达的有效性，又能保留地方区域的自主性。

　　这种组织结构虽然在纵向上能保证各事业群的全球统一性，但极有可能造成各部门间横向沟通不够；而且决策者并不在前线，而是在远离市场的那一端——总部。为了解决这些问题，更有效分配资源，研华成立了整合的“顾客需求服务中心”，统一整合各单位的业务需求，贯穿各部门的业务流程。位于欧洲、美国、亚洲和中国等地的顾客服务中心就像灵敏的触角，能及时捕捉到不同客户的需要，并提供本地化支持，这使得研华能够为全球用户提供严格满足应用需求的低成本定制 服务。

　　何春盛认为GIE 最大的优点是能让全公司共享全球资源：“分布在全球各地的分公司都有许多独特的成功经验，表现和做法也各不相同，可是由于地域差异，各个区域的经验无法有效分享，大家也难于取长补短。GIE 按照组织内的功能类别进行整合，同一个功能类别的部门是全球整合在一体的，归同一个主管负责，这样的安排不但可以起到经验分享的作用，还可以体现资源共享和一致化的管理模式的优点，让组织除了效益提高之外，还可以提高组织运作质量。”

　　令人颇感新奇的是，研华一直强调海外分公司应该是预算中心，而非利润中心，这与很多公司的做法大相径庭。在研华董事长刘克振眼里，如果各海外分公司仅仅是利润中心，它们便会以利润最大化为目的，产生种种短视行为。将其变为预算中心，便以市场占有率的最大化为目的——先占据有利地形，再图将来。当年华为征战全球，有时甚至不惜牺牲利润，也要占有市场。东方企业的韬晦之术，如出一辙。

　　种子的力量

　　在不同文化的融合上，“仰攻”一词，体现得尤为淋漓尽致。

　　麦肯锡一份针对中国企业全球化拓展行动的调查报告显示，75% 受访的中国管理人员认为其全球化努力受阻的主要原因，是缺乏具备跨文化理解能力和管理知识的人才，而50 ％的受访者表示他们无法在海外目标市场上招聘到合适的当地人才。

　　研华也不例外，何春盛坦言：研华在美国、欧洲和日本都没有办法招聘到当地的一流人才。因难主要来自于价值观的认定：欧美市场对东方公司抱有很强烈的不信任感，而那些拥有哈佛、麻省、斯坦福等名牌大学的金光闪闪学历的人才也自然会掉头他顾。这让研华只能在当地招聘相对合适的人才，以及心理上认同研华文化的华侨，或在当地长大的华裔。

　　“本土化”是全球化企业在介绍其成功经验时一再提及的字眼，有专家曾以摩托罗拉为例，认为它当初能够在中国取得成功，不仅得益于摩托罗拉的企业文化和价值观，更得益于“中国人的力量”——其中国区99% 的员工是中国本地人，1% 是外籍员工。

　　但刘克振和何春盛都认为：这种方法适合西方企业“俯攻”，而中国企业要以此“仰攻”，难度很大。“如果在海外设立分公司，前去规划蓝图并制定战略的人，一定是要从总部出去的。他不仅要通晓当地语言，还必须对总部的管理制度、企业文化有深厚的了解。”何春盛将这样的人才称为“种 子”，他认为“种 子提供的是一种组织氛围，就像土壤一样，如果土壤不对，长出来的树也不对”。

　　除了以上要求，这粒“种 子”需要人脉广泛，通俗地讲，便是在总部有好人缘，在遇到困难的时候知道如何取得资源，并能得到配合。何春盛认为：“种 子”跟总部是脐带的关系，如果没有人脉，这粒种 子便无法汲取母体的营养，也无法快速成长。

　　这粒种 子一旦被认定，公司会将其放在业务部门历练，接着可能会负责某一区域的相关工作，甚至可能派到美国或欧洲去工作一段时间。这样经过五至八年的时间，直到他对公司的文化、客户、产品各方面都了然于胸，才会被派出去担当“种 子”的重任。

　　不过，刘克振也认为，国际化过程中，用中国团队去管当地人并不是目标。在不同的地区，不同的阶段，人才策略可以不同。如在美国，虽然研华最高主管还是以华人为主，但也有美国当地人才做到了总监级别，未来也不排除实现高管团队当地化。

　　针对比较小的新兴市场，研华一般利用两种渠道选择优秀人才，第一，通过和台湾高校EMBA 合作，第二，从那些国际组织定期引介到中国工作半年至一年的外国学生中选择。这些学生在研华实习一年以后，如果各方面素质都达到要求，便会被派往其母国协助当地主管工作。

　　不轻易并购

　　近年来中国企业海外并购成风，但却屡遭败绩。领导力培训专家谭小芳认为，大量中国企业到海外并购其实都是被投资银行、私募基金、风险投资家忽悠去的。不管是从金融资本还是人力资本上来看，中国企业海外并购都有点力不从心。

　　“我们看到洋人都怕怕的，更何况是要管他们！”刘克振曾经这样调侃。事实的确如此，欧美日等先进国家不论是在文化还是技术上，都优于中国。要成功并购来自这些国家的企业并非易事。

　　研华在全球化过程中很少采用并购方式，更少直接购买。何春盛的观点是：“中国企业不要轻易并购欧洲企业，可以先合作，采用代工、代销等方式，再少量参股，以一种渐进的方式进行。这样双方的风险都比较小，把握也更大一些。很多企业没有事先规划好，事后磨合也不畅，当然只能以失败收场。”

　　研华的并购虽然不多，但都历时较长，而且以并购公司在当地的经销商为主。这是因为经过常年的合作，经销商在理念和操守上都与总部相契合。尽管这样，研华也并不因此就放松神经，依然谨慎行事。经过漫长的观察期，如果最后还是决定买入，一般先收购对方30% 至40% 的股份，公司仍由其经营。后来再慢慢增大投入，以实现无缝接轨。但如果对方的思维与总部有出入时，总部就会增持股份，将这家公司全部买入，以避免在沟通上浪费时间与精力。

　　刘克振的并购原则有三条，首要条件是位置近，并购的目标最好离海外分公司近。比如在美国加州、德国慕尼黑等地的公司，就会因其地理位置而倍受研华青睐。其次是管理者的价值观要与总部吻合，且品德优秀，因为这是未来要一起打拼的伙伴。对其管理者的了解，除了在业界多方打听以外，研华高层必会亲自飞往当地，与其面谈，甚至一起喝咖啡聊天，力求从日常交往中了解对方的个性。第三是产业优势，如果是并购欧美企业，研华要求自己的技术能力一定要比对方强，这样产品和市场策略才能由研华引导。2010 年10 月研华曾以3.34 百万英镑并购英国公司Innocore Gaming Ltd. 100% 股权，以弥补公司在软件开发能力上的不足，但是研华不论是在企业规模、研发人数、国际化程度都远远优于对方。

　　打造跨文化领导力

　　“仅是管理同样是以碗筷吃饭的员工，难度就已经很大了，再遇上与自己相距遥远、以刀叉吃饭的员工，就更不是简单任务了。”在谈到如何管理来自不同文化的员工时，何春盛曾经这样幽默地说。

　　根据国际劳工组织的调查，70% 的国际商业活动因“文化差异”而失败。埃森哲的一份调研报告也指出，在全球化公司中，44 ％的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。

　　唐荣明认为：“发展全球型企业文化，关键在于找到一种方法，这种方法能将一套共同的价值观和原则体系，完整不变地进行跨国家、跨文化和跨语言的沟通传达。从操作角度讲，最重要的问题，是如何在全球市场中创造一种既可以反映全球企业文化、又不与本土文化和思维冲突的融合型企业文化。在这样的融合型文化中，本土民族和文化方面的差异，不仅会得到真正尊重，而且还能被充分用来创建不同文化的融合。这种融合使人充满活力，使公司超越本土的运营模式。其结果是公司的绩效得到提升。”

　　研华显然找到了这个方法。从2007 年开始，研华内部开始实施IBM 提出的业务领导模式（Business Leadership Model，BLM），各事业部都必须按照一定的格式填写次年的业绩计划、事业发展方向、组织架构等。BLM 的实施，就像是在企业内部统一了语言，有利于各部门间的快速沟通。

　　2010 年3 月，研华并购德国DLoG ，对方因在业界夙有口碑而颇为强势，但研华坚持在进行并购之前，DLoG 必须完成BLM 制度，这为此后双方良好的沟通奠定了基础。

　　该公司有78 名员工，年营业额2000 万美元，而研华的年营业额是5 亿美元，以大吃小，看起来并购似乎相对容易。但并购之后，DLoG 的总裁向何春盛反映，当员工得知自己被“卖”给了一家台湾公司时，都陷入了一种低迷的情绪，觉得公司没有希望了，不然怎么被台湾公司并购？

　　研华的领导层了解情况以后，花了很多工夫，刘克振也亲自上场，前往德国与对方沟通，介绍公司的背景、理念、文化，以及并购后的前景，还邀请对方主管到台北实地了解研华的情况。最后，对方终于觉得把公司卖给研华心有所安。

　　这段插曲让何春盛体会到，跟欧美人打交道，一定要诚恳，真诚可以化解很多误会；如果遇到不懂的，也要直接说出来，并且多倾听对方的意见，接受不同的声音，谁的意见有道理，就听谁的。

　　此外，研华还通过每年举办的Leap Gamp 来帮助分布于世界各地、成长于不同文化的员工相互交流。活动中，国外员工会来到台湾总部，与国内同事互动，共同参与课程。

　　“仰攻”与“俯攻”，在全球化中这两种截然不同的起步位势，决定了很多不同的后续步骤。研华用符合自己位势的做法，相对顺利地展开了其全球化的开拓和管理之旅。