当外界的目光关注于潍柴在欧洲的资本之舞时，没有人知道，潍柴内部正在进行着静悄悄的革命。其实，在资本领域风声水起的背后，潍柴人更注重的是内部运营质量的提升。因为，历经市场风浪洗礼的潍柴人深知内部运营质量对于一个装备制造业企业的重要性。技术与产品，是企业的灵魂，也是任何资本落地的最终载体。在潍柴人看来，资本运作，只是企业发展过程中采取的方式，终极目的是为了企业品牌、产品品牌的升级。

　　全系列全领域布局产品方阵

　　一如行业预测，2012年装备制造业企业一路萎靡。在这样的大环境下，潍柴却以自己“转、调、创、改”的显著成绩，给市场带来了一抹亮色。2012年，潍柴立足全系列的产品平台，依托不断健全的营销网络，销售各类发动机54万台，重型汽车8.2万辆，变速器45.2万台。在战略产品市场配套中，潍柴取得突破性进展，企业自主开发的5L和7L发动机，全年销售7452台，同比增长76.6%，全面进入客车、中重卡配套领域。潍柴的天然气发动机全年销售22362台，同比增长163.5%，显示了广阔的市场前景。

　　十几年来，潍柴一直潜心于拓展自身的产品疆域，提升产品适应空间。通过自主研发、链合创新、国际合作、兼并重组等方式，在发动机板块搭建起了中高速并举，排量涵盖2~289L，功率覆盖25~10000马力的全系列产品平台。

　　通过国际合作，潍柴拥有了以L27/28，L32/40为代表的3000马力以上中低速柴油机；通过自主研发，拥有了完全达到国四、国五排放标准的WP10/WP12和WP5/WP7发动机，完善了中高功率段产品线；通过战略重组扬柴和引进先进水平的D系列和RA系列发动机，完成了多缸小排量发动机的升级换代；通过并购法国博杜安公司，拥有了以M26为代表的16~33L船用发动机，为全面进入游艇市场提供了技术支撑。

　　潍柴更以发动机为核心，延展出动力总成、商用车黄金产业链，并在发动机的节能环保领域不断升级，并与西港国际合作研发出大功率天然气发动机。

　　潍柴在中重型卡车、客车、工程机械、船艇、发电机组等领域已经形成产品方阵，且在各细分市场占有举足轻重的地位，真正成为了全系列、全领域的动力提供商。

　　工业化企业的赢利模式与第三产业不同，是在技术、产品、管理各领域协作下，一台台产品利润的辛苦累加。截止到2011年，除去必要的投资建设，潍柴集团的资金储备已达到100多亿元。“并购德国凯傲集团，动用的只是活期存折，完全是企业自有资金，凭我们现有的资金，再并购一个凯傲也没有问题！”潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光自信地说。

　　掌握核心技术打造企业竞争力

　　技术是工业企业的灵魂，好产品依靠过硬的技术。占据行业核心技术，一直是潍柴的目光所在。

　　潍柴以蓝擎动力的成功研发为标志，搭建了一整套自主创新研发体系。此研发体系的建立，使商用车黄金产业链的整合以及后来动力总成的研发水到渠成，也使潍柴对引入技术的消化吸收有了可延展的基础。

　　潍柴以自主研发为基础，不断强化国际合作与产业协同，将资本并购与自主研发相结合，在技术领域不断追求领先性，是潍柴加入国际竞争的必要条件。

　　就在人们为应对危机苦苦探寻的时候，潍柴接二连三地登上了内燃机技术的制高点：2012年3月13日，潍柴动力在北京宣布，中国第一台大功率缸内高压直喷压燃式天然气发动机上市。这一技术创新成果，填补了国内天然气缸内直喷发动机在应用领域的空白，成为中国天然气发动机发展史上的一个里程碑。

　　2012年5月7日，潍柴自主研发的全国首款高压共轨电控系统批量上市，使国外企业在此领域的垄断局面因此而被打破。填补了国内ECU自主品牌的空白，也标志着潍柴由应用技术开发向核心前沿技术的转移。与此同时，潍柴发挥集团协同优势，自主研发出新能源“WN20”动力总成，打造了一条“发动机-电机-变速器”绿色产业链。

　　随着这些不断涌现的新技术问世，潍柴建成启用了全球研发中心总部，是国家认可的试验室，拥有国内规模最大、设备最先进的动力系统总成试验室、振动噪声试验室、重型转鼓试验室，能够同步进行发动机、动力系统、关键零部件和整车匹配研究；拥有72个发动机研究试验台架，同步实现可靠性试验、性能开发试验和发动机认证试验；建有完善的产品开发流程和产品数据库，为发动机开发提供了强大的软硬件支撑，为快速推进前沿技术研究，全面掌握核心关键技术，提高企业核心竞争力做好了充分准备。

　　此外，潍柴的几次收购，也都以技术的落地为终极目标。战略重组意大利法拉帝集团，占有游艇制造核心技术，增加了潍柴动力产品的应用领域，让潍柴的发动机核心技术由陆地延伸到海洋。

　　前不久，潍柴对凯傲集团重组完成，林德液压的液压核心技术，将迅速应用于潍柴各产业链产品，为大范围的产业协同及国内液压水平的提升提供了可能。

　　正如谭旭光所说，企业运营是个组合拳，没有技术国际化，就没有企业的国际化。潍柴在国际化的进程中深谙这个道理。在潍柴的后收购时代，并购重组最终能否有效落地于技术，并与自身技术有效融合，将对收购本身的成功与否产生决定性的影响。

　　管理升级形成国际化理念

　　产品与技术是企业发展的硬件，管理与理念则是软件，以产品为支撑快速发展起来的潍柴，要求与之相匹配的管理制度也要与时俱进全面提升。

　　与产品技术同步升级的，是潍柴向现代服务制造业的转型。潍柴以渠道建设和服务为抓手，不断巩固与合作伙伴间的协同共赢，逐步向“生产制造型+服务型”企业转变。近年来，潍柴建立了全新的服务模式，通过成立呼叫中心，实施服务派工制，提升了故障审批的时效性和服务的及时性。以“全生命周期服务”理念，全面启动后市场业务，并得到迅速发展，创立电子商务“车联我”模式，运用金融产品为商家和客户创造了更大的价值。

　　谭旭光带领潍柴，在保留传统管理理念精华的基础上，把“引进世界先进管理理念，实现精益管理”作为管理的提升方向，并在企业内部积极推行WOS精益管理。

　　潍柴首先把信息化建设作为精益管理的先期工程，成功建设了ERP系统，建立了标准、规范、统一、高效的管理平台。与此同时，潍柴引入全面预算管理理念，专门设立了成本控制中心，从建立预算组织保证体系、优化预算制度支持体系、完善综合绩效考核体系、设计预算分析改进体系四个方面，构建了全面预算管理体系，把“花了算”变革成“算着花”。

　　同时，潍柴还引进了精益六西格玛管理、卓越绩效管理、精益生产管理、5S现场管理等多种规范科学的管理理念和管理体系，并根据集团管理的需要加强战略管理和流程再造管理。

　　潍柴在并购企业过程中顺应当地的管理文化，并谋求管理文化的融合。在法拉帝集团的管理上，潍柴让意大利人自己说了算；在前不久成功重组的凯傲集团的管理上，潍柴人也已经很好适应了合作伙伴这个角色。

　　在战略重组后的国际化公司管理上，谭旭光强调全球思维：不是潍柴思维，更不是中国思维。在管理林德、凯傲和法拉帝三个公司过程中，原则上将按欧洲规范进行管理，“授权到位、责任到位、考核到位”是标准的管理方法，但落实起来非常困难。谭旭光将其简而化之———管理一个企业，就是管理CEO一个人。

　　潍柴在发展，管理理念也在演进。但潍柴一直秉持开放的管理理念和潍柴特有的“责任、沟通、包容”文化，吸纳世界先进管理思想，在此基础上，积累、提炼适应全球化发展的集团文化理念。这将对潍柴的后收购时代，带来不可估量的深远影响。

　　潍柴多年的原始积累打下的扎实基础，让潍柴悄然具备了在国际资本舞台上大展风采的机会，动力总成、商用车、核心零部件、工程机械、游艇五大业务板块的确立完善，全球化发展战略逐渐明晰：以整机为导向，拥有核心技术，具备全球竞争力，可持续发展的工业装备制造集团，开始向世界五百强持续迈进。

　　大环境下行状态下，潍柴的后收购时代已经开启，潍柴将以多长时间、怎样的整合策略来佐证谭旭光的收购战略、来驱动潍柴的国际化发展的梦想，让人拭目以待。 （魏 宣）