“我们是一个老牌公司，也是一个非常新的公司，这么多年只有一个东西保留下来，那就是施耐德这个名字。”

　　适应

　　“每个地区都有它的特点，比如你在重庆，就应该跟他们说重庆方言，你要了解他们的方式。”

　　转型

　　从过去的多品牌转为“一个施耐德电气”品牌，从以产品为主向产品和解决方案并重的模式转型

　　施耐德电气全球CEO、法国人Jean-Pascal Tricoire是个中国迷，他有一个很中国化的名字：赵国华。香港本地或在香港有驻点的世界500强企业都会首选中环、湾仔一带作为办公地点，施耐德电气却将办公室选在鲗鱼涌。

　　在施耐德电气采访室，赵国华向成都商报多媒体集群记者讲述了这家已有177年历史、出身于法国铸造厂的世界500强企业的漫长历史，他总结说，施耐德电气能基业长青的一个重要原因是顺应时代和客户的需求，继而做出改变。

　　变革之道

　　177年的“老店” 只有施耐德3个字没变

　　赵国华于1986年加入施耐德电气旗下的梅兰日兰，做销售相关的工作。这一时间与施耐德电气公司1987年在天津建立中国第一个合资工厂梅兰日兰的时间相当。赵国华开玩笑道：“这一决策和我可没什么关系。”随后，他纠正记者说，施耐德电气进入中国并不是1987年而是1981年，“1981年我们在河南平顶山进行技术转移，第一次与中国的电力行业合资。”施耐德的电气业务也正是从上世纪80年代开始壮大，并先后于1988年、1991年和1992年并购了TE电器、实快电力和梅兰日兰，而此前施耐德的业务重心主要集中于钢铁工业、重型机械工业以及轮船建造业。

　　由法德边境的施耐德两兄弟创办的施耐德最初进入的领域是钢铁制造，在一战和二战期间，已成为专业武器制造商的施耐德与当时的国际电气集团西屋（Westinghouse）结盟，将业务拓展至发电站、电气设备和电力机车的生产制造。战后，施耐德逐渐停止武器制造，进行集团结构重组，并将业务转向建筑、钢铁和电力行业。

　　“施耐德成立于1836年，我们是一个老牌公司，也是一个非常新的公司，这么多年只有一个东西保留下来，那就是施耐德这个名字。除此之外，上世纪70年代的施耐德电气和现在的施耐德电气，没有一个共同的地方。”

　　那施耐德的成功之道是什么？赵国华停顿了一下，想了想，“在施耐德，成功之道的第一条是要尝试不同的任务、拥有不同的经历、开展新的业务、探索新的业务，成功的人必须敢于面对挑战；第二点是要爱从事的行业、爱客户、爱同事；第三点是要脚踏实地地做事，能够很好地与团队合作，有开放的思维，接受新鲜人和事物，多元化。”

　　竞争之道

　　能效管理 每个家庭每年节约30%能耗

　　随着中国城镇化的推进，大面积基础设施和楼宇拔地而起，这对于施耐德来说，是很大的商机。此外，中国‘十二五’计划在节省能源方面的目标（GDP能耗）是节省16%。节能减排任务出台后，能耗大的机构或行业，比如大型钢厂、比如酒店，都将自己的能源管理项目外包给电气公司，实行合同能源管理。致力于成为“全球能效管理专家”的施耐德电气在2009年推出“一个公司”计划，即从过去的多品牌转为“一个施耐德电气”品牌，从以产品为主向产品和解决方案并重的模式转型。

　　何谓“全球能效管理专家”？赵国华介绍，以楼宇中的家居能效管理为例，施耐德家居能效管理系统就是将电子设备、影音产品及通讯网络连接在一起，当家中没人的时候，远程操控便可以使家中的电器关闭，以避免不必要的能源浪费。同时，家中所有开关都可集成在一个控制面板上，用户在家可以更加自由便利地控制家电的开启和关闭，“这种能效管理可以让家庭每年减少30%的能耗。”

　　然而，“觊觎”能效管理解决方案的并不止施耐德电气一家。早在2007年“绿色楼宇计划”概念兴起时，西门子就积极向各种技术解决方案转型。当时，西门子全球CEO罗旭德接受媒体采访时称：“计划到2010年，把环保组合产品的相应业务量提高到250亿欧元”。此外，ABB也对该业务寄予厚望。施耐德靠什么应战？赵国华说，施耐德电气是更加专注于做智能解决方案的公司，“施耐德有一个能源科技的业务部门，能源科技体现在电力、风力、建筑、民用住宅、数据中心等各个领域，我们在每个领域都有解决方案和技术，可以放在一起解决客户的问题。”

　　美国著名经济学家杰里米·里夫金在他的著作《第三次工业革命》中将第三次工业革命的五大支柱描述为向可再生能源转型。在他勾画的蓝图里，每一座建筑都可转化为微型发电厂，就地收集可再生能源，并利用存贮技术存储间歇式能源，再利用互联网技术将电网转化从而实现能源共享。

　　赵国华说，一年前他和杰里米·里夫金见过面，“他描绘的蓝图和我们的愿景一模一样”。赵国华说，施耐德会更深入地研发技术，让世界更加有效率。

　　发展之道

　　办公室搬到香港 客户在哪里我们就在哪里

　　谈到在中国开展业务的情况，赵国华说：“每个地区都有它的特点，比如你在重庆，就应该跟他们说重庆方言，你要了解他们的方式。”

　　公开资料显示，在赵国华到任中国的1995年，施耐德电气建立起施耐德电气（中国）投资有限公司（SECI）。这一阶段，施耐德在中国的销售额突破10亿元。2000年之后，施耐德参与到更多的中国重大项目中，其中包括奥运场馆周边设施、南水北调、西气东输工程、岭澳核电站等多个项目。而中国近十年房地产的飞速发展，也给施耐德带来了诸多机会，并促使其在“顺势而为”的发展思路下做出相应的调整。

　　但“顺势而为”的前提是对“势”有充分了解。“听说你对中国政策很了解？”记者问道。赵国华回答：“对，非常了解。但这些政策所带来的机会不光是施耐德电气的，也是所有在中国的公司的。我们的机会在哪里呢？就是在发展新的技术，发展新的解决方案上。让每所建筑物，每个家，每个城市都更智能，节省更多。”

　　两年前，赵国华把办公室搬到了中国香港，对此，赵国华解释：“目前，施耐德大约有30%的业务在亚洲，另外，中国是施耐德的第二大市场，中国员工也是最多的。”赵国华说，施耐德在中国的业务中，西部所占的比重将越来越大，而成都将成为重镇。

　　1995年，施耐德就在成都设立了办公室，今年年初，又将西南首家分公司设在成都高新区。对此，赵国华解释：“因为成都是一个发展较快的城市，也是西部的中心，很方便。而且施耐德坚持，客户在哪里，我们就在哪里。”

　　成都印象

　　20年前初到成都 他被火锅辣哭了

　　回忆1993年因为旅行初次到成都，赵国华称，当时成都留给自己印象最深的，除了美景，还有火锅，“当时我一句普通话都不会说，一个人到了成都，非常饿，随便找了家饭馆进去，看别人在吃火锅，我指着说，我要一个，结果吃一口，一下子就哭了。”

　　刘备、诸葛亮的故事，还有杜甫草堂，赵国华都记忆犹新，“那是一个安静的城市，现在变得非常现代化”。“越现代化，施耐德电气的生意才会越多吧？”记者问道。“我不知道，过去已经过去了，未来还未到来。但施耐德属于未来，不属于过去。”赵国华说。