沈阳机床集团研发中心。

沈阳机床集团立式加工中心装配现场

   这是一个纯粹的中国国企，经营机制却绝对是全新的；这也是中国装备制造业一个高端的舞台，演绎了一个机床工业企业涅?式的发展过程。在这个过程中，他们打碎了自己，又重新制造了自己；他们“抛弃”了自己，却又寻回了一个自己，这就是中国机床制造业龙头企业——沈阳机床集团。

　　沈阳是国家“一五”、“二五”时期重点建设起来的以装备制造业为主的全国重工业基地之一，沈阳也很早就被誉为中国的“机床之乡”。但在计划经济向社会主义市场经济转变过程中，沈阳机床集团也曾历经艰难。经过多年艰苦改革，沈阳机床集团通过不断地否定自己、重塑自我，企业的各个方面都发生了质的变化，其中最重要的是以客户为先导的思维模式和发展战略的确立，而通过对技术、机制的自主创新，寻求一条又好又快的持续发展之路。

　　过程是痛苦的，结果却注定辉煌。当沈阳机床集团仅仅用了六、七年时间，完成了从转变到转型再到转变再到转型这一进程后，2008年以113亿元销售收入站在世界机床行业前七强的位置。

　　人是企业发展第一要素

　　在中国工业发展进程和其体系中，上世纪90年代的“东北现象”应是其最沉重的一笔，更有人将其形容成中国老工业、重工业国企发展中遇到的最烂的一片泥潭。在这个泥潭中，有走出来的，有被淹没的。当沈阳机床像其他国企一样因债务、冗员、效益低下而陷入僵局的时候，没有人会想象到若干年后沈阳机床的今天，以及支撑他们释放能量的平台。那是沈阳机床最困难的时候，虽有几个月发不出工资，工人照常上班。但也是这个企业第一次转型的开始。

　　在企业发展史上最痛苦的人才奇缺时代，集团董事长关锡友，在1998年任中捷友谊厂总经理时，决定从机制创新入手，把人作为挖掘和释放企业内部能量的切入点和着眼点。从三项制度改革起步，薪酬制度改革参照市场同类水平，并建立起“上岗靠竞争、提升靠业绩、收入靠贡献”的新机制。

　　站在历史的高点向后看，会发现当初沈阳机床转型凸点上的关键要素与今天公司升级版的转型要点惊人地一致，那就是“人”字。尽管当时“人”的状况是“闲着也是闲着，过段时间没准日子会好”，而现在“人”的状态是“快乐工作，为公司创造更大财富”和“培养一流人才，创造最大价值，为国家，更为自己创造富裕生活”。

　　两种状态时代背景不同，但对于一个企业的发展和生命力而言，其高度和重要性是一样的。经历了当初和现在两种过程的董事长关锡友坚持这么认为，企业要发展，人才是第一要素。数十年国企文化所积淀的，是员工的责任心、归宿感、组织纪律性和忠诚度。这本来就是国有企业优势，这个优势为国企在找到突破口后所实施任何一次“版本升级”提供了足够的能量。

　　第一次转型，从沈阳机床用超出一个生产厂长足足一倍多工资来挽留、招聘一名大学生人才的策略开始，实现了向前滚动。第二次转型后，一名普通的技术工人已可以理直气壮地拿到4000元、5000元/月工资，这是若干年前的20倍。而几个重要装配车间内的操作员工，则清一色是大学以上学历。

　　企业转型中首推“人”字的重量，注重人才队伍的建设，赢得人心的凝聚，这是沈阳机床集团能坐拥世界第八把交椅的重要筹码，也是提供给其他国有企业做大做强的一份必要的命题与答案。让员工与公司共同富裕起来，让员工努力自觉为公司创造财富，并分享财富。这是沈阳机床集团管理层一直以来所达成的共识，并已形成硬性策略纳入企业文化中。

　　目前在沈阳，能进入沈阳机床工作已是众多年轻人、众多大学毕业生的奢望和择业标准，也是其他企业员工收入所看齐的一个目标。清华大学、同济大学、上海交通大学等毕业生也不断地加盟沈阳机床。

　　国际化创新体系赢得更高平台上的起飞

　　自主创新，确立企业在技术创新中的主体地位，说起容易，做起来很难。企业通往自主创新之路也绝非一条，不同的企业可以选择不同的自主创新模式。但如何学会利用生产要素的全球配置以及科学和技术知识在全球范围内流动条件下的自主创新，是我国多数企业的共同课题。

　　作为中国机床行业领军企业，沈阳机床是最早走上自主创新之路的。其实，选择适合的自主创新途径，沈阳机床也不是一步到位，有一个曲折过程。最早是模仿，后来是买图纸，希望通过合资合作引进技术。结果发现以市场换技术，永远也换不来核心技术。倒是一家国际机床业巨头很不理解中国同行的做法：肯花这么大代价去买过时的图纸，为何不肯自主研发？

　　这句话让沈阳机床人觉醒。但他们首先否定了“从零起步”、“闭门造车”的自我创新模式，审时度势，沈阳机床选择了广建技术创新联盟之路，以登上更高的起飞平台。通过树立全球视野，在不断扩大开放中盘活并高效整合一切可利用的创新资源，在更大范围、更深层次上学习了国际、国内先进科技成就，分享了国内外研究开发资源、先进管理经验和优秀科学技术成果，并加快形成了一套全球化研发体系。

　　在国内，沈阳机床与北京航空航天大学、同济大学等合作，研发高档数控机床的基础技术、共性和关键技术。在国际，与世界顶尖机床设计公司合作研发产品，与德国鲁尔大学等合作开展高端技术和前沿技术研究等。通过这些技术联盟，沈阳机床每年自主开发新产品50多种，合作实现技术创新20多项，创新产品销售收入以20亿元计。

　　确实，整合创新力量是艰难的。亲自率领团队经历这个过程的集团董事长关锡友对德国和中国的技术创新体系有一个比较分析。德国数控机床技术为什么最先进？因为他们有一套分工明确又合作紧密的体系。研究院所和企业分头去做自己最擅长的部分，整合起来就是各项细节都趋于完美的高端产品。而我们的企业与科研单位却往往谁干什么互不通气，不少科研成果成了“塑料苹果”，束之高阁。技术创新的体制壁垒导致技术壁垒，“肥水不流外人田”的思维模式造成大量的重复劳动，阻碍了技术进步和产业化进程。

　　这种情况企业怎么办？沈阳机床主动迈出了市场化技术合作的步伐，并牢记“合作”背后的两个关键字——“共赢”。科研力量在哪里就在哪里建设企业的技术创新平台，并绝不吝啬科研人员的薪酬待遇。凭这种海纳百川的胸怀，沈阳机床把企业外部技术研发体系建到了上海、北京，乃至德国、意大利。

　　比如他们在柏林工业大学建立研发分中心。创新联盟不仅存在于企业和院所之间，也广泛存在于企业和企业之间，把他们串在一起的是责任和利益；比如，沈阳机床与上机完成曲轴加工的合作，有效利用各自的优势，优化技术方案，提高成套项目的成功率；再如与中科院沈阳计算所联合成立沈阳高精数控技术有限公司，与意大利菲迪亚公司联合开发，共同进行数控系统等的研发……一个遍布国内外的沈阳机床集团研发网络正在形成。

　　开放式胸怀培养技术领军型人才

　　一切科技创新与技术进步都离不开人。沈阳机床从来没有放弃对技术人才的追逐，即使是在企业最困难的时期，为了留住现有人才，在所有人只有最低工资的情况下，采取总经理专项基金———————“行政补贴”的方式给予科研人员特殊照顾。沈阳机床每年评三项大奖，其中之一就是产品开发奖，最高奖金达几十万。

　　为培育领军型技术人才，提高企业的技术创新能力，沈阳机床不仅善于运用全球人才资源为我所用，使世界成为企业的人力资源部，而且在企业内部也着力营造了一个引才、用才、留才的环境，不仅形成一个创新梯队和团队，更培养一种创新文化和创新精神。

　　集团董事长关锡友认为，企业魅力不在销售额和利润多少，在于人才是否源源涌入。人才涌入的前提条件，一是物质待遇，二是精神薪酬，包括事业发展前景、个人荣誉等，三是企业追加个人智力资源投资，蓄积员工能力资本。

　　多年来，沈阳机床采取“走出去”、“请进来”的培养方式，他们先后多次派出近500名科技人员前往德国、意大利、日本等机床制造业发达国家进行系统研修。通过与东北大学、大连理工大学联合办学的模式，常年开设了工程硕士进修班，为技术人才的再深造奠定了基础；派出专门技术人才深入到国内大型汽车集团，研究汽车典型零部件制造工艺等等，大批年轻技术人才脱颖而出。目前，沈阳机床一大批科技骨干已经成为863课题、“十一五”国家科技攻关等科研项目的负责人，部分人已经走进集团公司核心层。与此同时，企业还花重金聘请世界机床制造专家。

　　在新的薪酬制度中，沈阳机床为了避免以往技术人员挤行政级别“独木桥”这样唯一的职业生涯通道，特别铺设了技术人员的独立层级管理通道，鼓励和引导技术人员专心本职工作，成为专家型人才，拓展了技术员工的发展路径。技术人员共分11级，做到最高级别的技术专家，薪酬待遇可与总经理相当。

　　现在沈阳机床的研发力量雄厚，通过不断引进外部的优秀人才，已打造了一支1500多人的技术团队，其中硕士研究生近300人，博士后3人，国务院特殊津贴享受者10人。年技术创新投入保持在年销售收入的5%左右。据统计，整个公司研发人员的平均年龄32岁。同时，在技术创新一线还不断有新鲜血液补充进来，这是沈阳机床加强自主创新能力的一个显著特点。

　　沈阳机床还有一个特点，投入人才培养和科技研发不具功利性，拿基础研究来说，那是决定企业未来命运的投入，某些层面上也可以把这个研究责任推出去，但沈阳机床坚持非实用性学术研究也一样获得集团支持。非凡的远见是一个企业能够基业常青的保证—————沈阳机床的启示弥足珍贵。

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　　强者法则促生战略转型

　　2007年，沈阳机床集团以企业大搬迁为契机，全面、果断地实施了企业重组和业务流程的再造行动，这是其发展史上范围最大、层次最深的重大变革，在这个变革中，公司提出了“以客户为中心的组织与管理的全面转型”。这次转型，更是建立在全新理念的经营管理平台上。在这个平台上，沈阳机床集团开发创造了一整套包括制度、流程、标准、理念、管理方式等在内的全新“软件”，是企业重组再造后实现全面爆发式发展最为核心的核心工程。

　　其实从2004年开始，沈阳机床集团就已经开始实施“三大战略转变”，并连续实施了三个并购重组行动，不但实现了跨国跨地区经营的飞跃，而且完成了经营模式从单一产品经营向商品经营、品牌经营和资本经营“三位一体”的成功转型。目前所实施的“以客户为中心的组织与管理的全面转型”，可以说是2004年转型的延续和升级，是与公司在未来几年内欲实现“世界机床行业领先企业”的战略目标并行的。

　　对于这个战略目标，沈阳机床集团的思考是，在信息化、全球化和趋同化的时代背景下，传统的生活方式和生产组织方式在不断改变，这种变化对中国企业是一种前所未有的挑战，并面对着国外企业的强势竞争。这种竞争的趋势和游戏规程是由强者制定的，作为处于工厂制的中国机床领军企业，沈阳机床集团无法回避这种竞争趋势。董事长关锡友的观点充满着极深的忧患意识，他认为以沈阳机床为代表的中国企业的内部组织、技术等诸多方面都没有做好准备，但又必须用一种革命式的转型方式来迎接挑战。在我们思索怎么办的时候，世界发达国家步入后工业化时代的理念提出，要将为客户提供最满意的服务作为最有效的竞争手段。

　　沈阳机床是2009年提出“打造世界机床行业领先企业”这个战略目标的。企业制定这个宏大的目标，目的明确，论据充足。目的是，为了我们员工富裕，为了我们国家和民族的强大。论据是，未来十年中国经济发展的机遇仍占世界首位，仍将是机床第一消费大国，从目前的趋势看，未来五年中国将成为世界机床的制造基地。虽然沈阳机床与世界最先进企业仍有相当差距，但经过几次重大跨越式发展和转型后，沈阳机床已创造了足够的奇迹，积攒了足够的能量，企业竞争力发生了根本性的巨变。

　　对于公司的战略目标和全面转型的解析，关锡友的看法是，发达国家步入后工业化时代的突出标志，是研发和服务的转型。而我们的突出特点是工厂制，是以成本为核心的管理体制，这种体制使得企业永远处于整个制造链中的最低端——制造。而整个产品盈利模式中，制造环节盈利水平是最低的。真正盈利水平高的环节就在研发和服务。我们既提出“打造世界机床行业领先企业”这样的战略目标，就别无选择。我们离不开这样的环境，也改变不了强者制定的游戏规则，但我们可以选择做强者。既遵循这个目标和模式，要兼顾制造，同时又要快速向研发和服务转型，历史和时代留给我们的机会只有一次。

　　实现企业由大到强的历史性跨越

　　10月6日，关锡友发布了沈阳机床集团2010~2015年发展规划，即在未来的6年间把沈阳机床打造成为既大又强，处于世界机床行业最前列的企业集团。这份走向新辉煌的宣言书，标志着沈阳机床人将步入“二次创业”的征途，用智慧和勤奋创造更加美好的未来。

　　关锡友指出，受全球金融危机的影响，世界机床产业格局将发生深刻的变化。伴随着中国制造业的强大与崛起，省委省政府、市委市政府的大力支持以及沈阳机床多年的历史积淀，公司进入了由国内龙头企业向世界龙头企业迈进的关键时期，沈阳机床将实现从“由小变大”到“由大变强”的历史性跨越。

　　未来，沈阳机床将以国家产业政策和行业发展目标为导向，瞄准国内外两个市场，从四条途径入手，最终实现发展目标。一是以产品结构调整为主线，以实现技术突破为核心，提升产品水平、提升经营规模、提升盈利能力；二是强化内部管理,以全面预算管理为核心实现精细化管理，全面提升管理水平；三是进一步并购扩张实现产业拓展及技术突破，形成同心多元化产业格局；四是全球范围内广纳人才，增强资本运营能力与国际经营能力。

　　纵观沈阳机床近年的跨越式发展，有一个重要的关键词，就是由“制造”向“智造”过渡。其实，无论是装备制造业，还是其他行业企业，这样的转变无疑将是决定性的，中国企业的生存、发展、做强做大，必须要拥有自己核心的东西，而核心的技术，人家不会给你。数年来沈阳机床集团用一个个自主创新案例的事实表明，坚持创新，是沈阳机床实现跨越式发展以及实现未来目标的决定性因素。

　　如果说转型和创新应该成为沈阳机床集团未来发展的一个战略核心的话，那么，到底是依靠什么带领沈阳机床走向世界机床行业最前列的企业集团，则是一个非常具体的操作性课题。

　　关锡友的观点是，必须完成四个转型。1.组织转型。从以我为中心向以客户为中心的转型。从以领导为主角向以员工为主角的转型。2.文化转型。创新其本质含义是企业、企业家利用现有要素进行重新组合，从而带来和创造一个市场。沈阳机床要想在世界范围内拥有竞争力，就必须全员参与变革和创新的文化转型。3.制度转型。公司要培育这样的创新文化，就得重新审视公司现有的规章制度，从管制到激励、从堵漏到疏导、从限制缺点到扩大优点。不扼杀全体员工的创造力。4.经营转型。从产品领先，到经营模式和经营理念的领先，这是一种飞跃。经营模式从单纯的产品经营，向产品、技术、品牌、服务一体经营转变。营销角色要从单纯的卖产品，向行业内的切削专家转变，树立品牌形像，从而提升企业的经营内涵。

　　早在并购德国希斯公司、重组云南CY集团、控股交大昆机的过程中，沈阳机床的全面转型大幕其实就已拉开。两年多时间所赢得的全新战略布局为转型提供了广阔的空间和底蕴。当2006年年底，沈阳业务群三个厂区的核心企业全部进入新厂区后，沈阳机床的创新与转型已达到了一个实质性高度。

　　在沈阳机床集团全面转型的恢弘巨制下，响彻在其中的一种声音则最令人感动和深思。这就是沈阳机床对国企体制与机制的认识和感悟，用关锡友的话来回答就是：国有企业的体制本身没有错，尤其对能体现、维护国家意志的企业。关键是这个体制该执行怎样一种全新的机制。这需要这个企业勇于承担责任，勇于创新。

　　                          沈阳机床集团立式加工中心装配现场。