2014年底，东方电气集团东方电机有限公司（下称东方电机）好事频传。

　　2014年10月14日，东方电机成功签订委内瑞拉古里电站机组改造合同。本次东电不再单纯作为一个主机设备供应商，而是作为机电EPC成套项目的提供商来执行项目，是东方电机实施“走出去”战略的关键一步。11月29日，因为在雅砻江锦屏水电站项目合同执行及所供设备出色的表现，东方电机被雅砻江流域开发有限公司授予“锦屏水电建设功勋单位”荣誉称号。12月11日，东方电机自主设计制造的，也是目前我国自行研制的最大容量轴流转桨式水轮机，顺利完成72小时试运行。

　　东方电机今时今日的科技创新优势和国际拓展成绩，要追溯到十多年前。上世纪90年代到本世纪初，正是中国国企改革汲取市场的力量、在实践中走向深水区、实现凤凰涅槃的时间段。之后，中国国企迎来了发展的黄金时代。东方电机，就是一个解读这一时期国企改革的绝佳样本。因为东方电机改制的十五年，恰好与中国国企改革的这一阶段重合，而且步步紧跟国企改革的大潮，从而在中国企业走向世界的关键年代到来之前做好了准备，为企业在过去十年的快速发展奠定了基础。

　　正如东方电气集团总经理斯泽夫所说：“部分国企没有抓住走向世界的机会改革体制，很可惜。”

　　上市风云

　　1964年5月，国务院决定在四川建设我国第三套发电设备制造基地，与哈尔滨、上海两套发电设备制造基地并称“三大基地”。东方电机厂由此诞生。

　　出身三线建设、僻处西部山区的东方电机厂，不仅在短短二十多年中（还要刨掉文革）发展成为中国发电设备“三国”之一，而且在国企上市的浪潮中饮了头啖汤。

　　1992年1月，邓小平发表著名的“南方讲话”，国企改革进入一个新阶段。1992年初，国家体改委将东方电机厂列入国有企业股份制规范试点企业，上市股票将在境内外发行。同期进入试点的还有青岛啤酒厂、马鞍山钢铁公司等九家大型国企。虽然一开始东方电机厂对此毫不知情，但他们很快意识到，股份制改制是企业发展的极大机遇。

　　面对前所未有的股份制改制和海外上市，东方电机的干部职工最担心的是上市的风险问题：股份制改制后工厂和职工是不是被人卖了？是不是让外国资本家来管理工厂？工人阶级还能当家做主吗？后来，随着股份制改制的不断推进和中国股市牛市到来，职工们又开始关心股份制和股票上市与自身的利害关联，特别是有关职工内部股份的购买问题。当时，只要在一级市场拿到股票，趁着股市初期的造富效应，铁定大赚一笔。

　　1993年12月，东方电机厂改制重组分立方案完成。东方电机厂主要生产经营性资产（发电设备研发和制造资产）入股设立东方电机股份有限公司，非经营性资产组建的实业公司和公安、法庭、教育、后勤卫生系统仍由东方电机厂管理。这就意味着作为存续企业的东方电机厂只能依赖股份公司的红利，自身没有造血功能，未来的改革和发展仍然困难重重。

　　1994年6月6日，东电H股在香港联交所上市获得境外投资者热捧。A股发行则被延后：由于1994年7月国家出台“三大政策”救市，暂停A股发行，东电A股到1995年6月才获得A股发行权。

　　一开始，东电管理层对认购职工股是认可的。国务院证券委批准了东方电机股份有限公司发行6000万A股，其中职工内部股有2300万股。然而，股票很难预测和控制，干部职工对股份制和股票认识尚浅，对股票带来的风险也没有任何承受能力。随着1993年上海、深圳股市的剧烈震荡，牛市和熊市的陡然交替，干部职工们对“股票风险大”有了深刻认识。东电领导层对是否认购职工股产生了分歧，只能诉诸“全民公决”。结果，绝大多数干部职工不同意认购职工股。但是，公司领导层不持有东电股票，对于境外的投资人来说是不可思议的，境外媒体戏称东电管理层是“零股大班”。

　　1995年10月10日，东电A股在上海证交所上市，当日收盘价16.91元，而未能成行的职工股认购价只有4.1元。德阳市民踊跃认购社会公众股，甚至之前大多数放弃认购职工股的东电职工也排起长队买股票。由于当时股票发行的稀缺性，证监委将原来上海证交所每个账户认购1000股的规定改为100股。这成为中国股市空前绝后的一种发行方式：由于“人手100股”导致公司股东难以满足当时公司法关于“持有股票面值达1000元以上的股东人数不少于一千人”的规定，随后便被取消。多年以后，《京华时报》写道：“东方电机发行前，新股发行一直采取网下当地发行的方式，效率低下，让投资者疲于奔波，而且将广大中小投资者拒之门外。东方电机首次将新股发行搬到网上，降低了账户申购额度，极大地保护了中小投资者的利益。”

　　制度变革

　　体制决定机制，机制决定活力。股份制改制不只是产权形式上的变革，而是要以产权体制改革推动企业内部的制度变革，激发广大职工的积极性。东方电机的内部制度改革走过了一个长期而痛苦的历程。

　　1992年，东方电机在考察兄弟企业改革后开始内部改革，认为“当前，‘大锅饭、铁饭碗、铁交椅’是国企普遍存在的弊端”，决定对劳动、用工和分配三项制度进行改革。东方电机以岗位技能工资为突破口，对全厂工作岗位定岗定员、上岗考核，并体现工资差别，对优秀员工实行重奖，打破了平均主义。1993年，铸造分厂一位工程师获得1000元奖金。这在当时的国有企业中具有轰动效应。

　　1997年，国企三年改革攻坚战打响。中央领导讲，解决国有企业困难要走“减员增效、下岗分流、规范破产、鼓励兼并”的路子，要建立社会主义市场经济体制下优胜劣汰的新机制。从东电自身状况来看，人工成本不断上升，效益连续下滑，而且外资进入，竞争日趋激烈，减员增效势在必行。对于减员，东电绝大部分职工表示支持，特别是辛苦的一线职工。一位东电派往日本研修的青年职工给厂长写信，谈了在日本工作的感想：“这里的人简直就是机器，无时无刻不在动作，容不得你有缓气之机，让你觉得资本家在榨你的油、你的骨髓。在东电的工作态度和在这里的工作态度相比，我们觉得很惭愧，也觉得很哑然。日本人是工作完了再谈条件，而我们是活还没干就先讲条件，多么不一样啊。”对通过改革实现企业做大做强的憧憬，让职工们平静接受了轮岗、下岗。

　　对1999年1月20日这一天，斯泽夫印象很深。那天，为争取国家经贸委对德阳市国企破产关闭、下岗分流的政策支持，斯泽夫与德阳市委副书记陆惠芬一起到北京走访在德阳工作过的老领导。刚由机械部副部长转任中国银行(601988,股吧)副行长的孙昌基对他们说：“我昨天到国家电力公司去告别，从一楼到七楼，大家说的都是一件事：‘三年不开工。’他们三年不开工，就意味着发电设备制造行业将面临三年没饭吃！你们要提前做好准备。目前三大集团中，东方在手的合同最少。”两天后，媒体报道，针对当前的电力供需基本平衡的情况，国家电力公司将对电源建设实行总量控制，不再追求开工规模，除已经签订的合同外，原则上今后三年不再开工常规火电项目。

　　1999年6月，斯泽夫回到东方电机任党委书记和厂长。他和班子成员痛下决心，决定对劳动用工、分配制度进行彻底改革，建立“上岗靠竞争、分配凭贡献”的激励与约束机制。

　　2000年，东方电机处于最艰难的时刻，股份公司的员工吃饭都成了问题，人才流失严重，猎头公司天天给公司的骨干人员打电话。针对当时最突出、最迫切的问题——科技人员流失，东方电机决定每年拿出100万元用于科技人员每月特殊津贴，拿出100万元设立科研重大项目奖。但这只是用增量方式解决科技人员待遇低的问题，没有触及分配体系的核心。

　　2001年，东方电机面临的形势更加严峻，发电设备市场跌到谷底。东电必须深化改革，置之死地而后生。由此，东方电机进行了历史上力度最大的一次人事、劳动、分配制度改革。改革方案建立了全新的用工和分配制度，重新进行岗位设置和定岗定员，所有干部职工重新确定岗位；废除多年的结构工资，实行岗位绩效工资，拉开差距，兼顾公平；坚持向科技、营销、管理和生产一线骨干倾斜的原则（东电职工管这批骨干叫“百骨精”），推进职工收入和市场接轨。

　　这次改革，是东方电机最关键的一步，极大地调动了干部职工的积极性，稳定了人才队伍，还出现了人才回流现象，为东方电机后来的黄金十年奠定了基础。

　　收放之间

　　20世纪末到21世纪初，国企改革进入深水区——产权制度改革。资产处置、股权设置和人员安置的难题，是当时国企普遍面临的难题。东电也一样。尽管多年改革取得了较为显著的成绩，但许多深层次问题并没有得到根本解决：如何分离辅业，提升企业竞争力？如何解决冗员，人往哪里去，钱从何处来？

　　这一阶段的国企产权制度改革，引发了关于国有资产流失的争论，后来以国务院国资委明确“大型企业不搞MBO”为终。东电并不认同“不选择今天的国有资产流失，就得选择国有企业的低效率”一说。他们想走第三条道路，既要国企的高效率，又不让国有资产流失，还要保值增值。

　　股份制改制后，辅业部分一直依托股份公司生存。2000年，股份公司经营困难，迫使辅业部分改革图存。于是，东方电机厂对业务进行归并重组改制，设立独立法人实体，转换经营机制，实行“独立核算、自负盈亏、自我发展”的管理模式。然而，企业办社会的情况依旧没有改变，只是方式发生了变化，没有真正触动产权问题。

　　2002年，国家经贸委等八部委联合下发了859号文件，明确提出“国家出让产权、职工转变身份、企业转变机制”的改革思路。859号文件催生了东方电机的第三次改制：实施社会职能移交，推进辅业分离，“辅业”的国有产权全部退出。作为“三线”企业，一切自力更生，“大而全、小而全”表现更为突出，主辅分离任务艰巨。

　　首先，要界定什么是“辅业”。这是关系国有资产是否流失的重点。859号文件中没有提供明确的标准和答案，实践中每个企业做法也不同，主要看“老板”怎么定。如果界定不适当，必定造成国有资产流失和企业竞争力下降。

　　曾有同行业领导问时任东电厂厂长、党委书记、股份公司董事长的朱元巢：“改制什么是主业？”朱元巢回答：“很简单，赚钱的就是主业，不赚钱的就叫辅业。什么是综合性公司？就是研制不同主导产品的公司。什么叫不同产品？比如GE，一手做飞机涡轮机，一手做金融，这两个产品没有任何关系，但都是主业。因为它赚钱。”以是否盈利作为主业和辅业的分界线，是东电领导层在市场竞争中感悟出来的。

　　基于这种对主业和辅业的认识，东方电机在产权改革中，制定了区别对待的政策：为主业配套的部件，事关企业核心技术的，都算主业，要保留，要坚持控股，优化子公司资产、组织和人员结构，使之成为具有较强竞争力的有一定规模的生产企业；与主业生产关联度不大甚至不相关，分流后不影响企业核心技术的，都退出来；企业办社会职能部分，部分管理职能完全可以交给社会中介机构或者政府专门部门去做。

　　以东电电器公司为例。东电电器是文革后东方电机为解决职工家属和返城待业青年的就业问题办的“大集体”，厂里投资60万元。经过多年发展，东电电器已经成为年产值8000万元的盈利企业，其中的“电站辅机、通用、金结、绝缘”四个子公司已经是东电发电设备制造产业链上的重要环节。因此，东方电机把东电电器划分为主业，从源头上厘清原始投入的国家资本，明晰产权归属，将东电电器的资产界定为国有资产，收归东方电机厂所有。依托发电设备制造主业，东电电器不断扩大配套产品生产能力，增强了东方电机厂的造血功能。

　　2003年至2009年，东方电机公安分局、法庭、学校等单位移交地方政府管理，医院、食品公司、监理公司、园林公司、物业公司、宾馆中的国有资本全部退出，圆满完成了全部社会职能移交和辅业改制工作，剥离了大部分非生产经营性资产。2009年7月，日益缩小与股份公司差距的东方电机厂，生产经营性资产和业务全部转入股份公司。

　　15年来，东方电机厂由合到分，再由分到合，历经无数艰辛，终于走出了一个完整的圆。