近期，有两则关于美国通用电气（GE）公司的新闻引起了媒体的关注，其一是中国海尔集团收购通用电气家电业务资产交易通过了美国反垄断审查；其二是通用电气宣布完成对私营企业Metem公司的收购，该公司的核心竞争力在于拥有燃气轮机精密冷却孔制造技术。

两则消息对比，说明通用电气董事长兼首席执行官杰夫•伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）对公司的战略转型依然在继续，他在不断淘汰旧产业，增强核心业务的实力。

15年转型长跑

杰夫•伊梅尔特2001年9月从享有“全球第一CEO”美誉的杰克•韦尔奇手中接下了通用电气的帅印。这一年，他45岁，与韦尔奇同为通用电气历史上最年轻的首席执行官。从那时以来，他就在不断地对通用电气原有的业务配置进行调整，淡化韦尔奇印记。

金融，无疑是韦尔奇时代通用电气最倚重的业务板块。上世纪90年代，通用电气发力金融领域，发现金融业务是一种更简便而且更为快捷的赚钱方式，韦尔奇于是很快将金融板块变成了通用电气的摇钱树。到2000年，金融板块盈利52亿美元，占公司总利润的41%。然而，伊梅尔特有自己的想法。他上任后第四天，“9•11”事件爆发，金融板块下的保险业务需要偿付灾难受害者大量资金，影响了公司当年的盈利，这让伊梅尔特意识到，世界经济的不确定性正在增加，倚仗金融业务将承担更大风险，因此力主对通用电气的金融板块进行压缩。2008年金融危机期间，金融板块状况再度恶化，牵累通用电气的股价下跌至1991年以来的最低水平，无疑加速了伊梅尔特去金融化的脚步。信用卡业务、零售金融业务、贷款租赁业务、房地产业务先后被剥离出去，金融板块资产规模从2007年的5000亿美元迅速缩减至2015年下半年的900亿美元左右，庞大的金融业务在伊梅尔特治下划上了一个休止符。在他的经营理念中，金融板块应该是通用电气工业板块的一部分，主要作用是为工业系统提供融资服务，他多次强调：“如果我们愿意，可以继续把金融业务做大，但是这不是我们的选择”。

除了金融业务，伊梅尔特持续地将通用电气旗下利润低、发展缓慢的业务一一剥离，有统计显示，在他上任后的15年里已经出售了通用电气65%的原有业务，甚至在2007年将韦尔奇早年间一手创办的，同时是他自己赖以起家的塑料板块也以116亿美元的价格出售给了沙特基础工业公司。

与此同时，伊梅尔特在构建通用电气的全新业务版图，他理想中的通用电气应该回归到工业领域，并深耕工业领域，在医疗、航空、油气、电气和基础设施板块寻求新的发展动力。当被问及他的产业调整思路时，他显然已经思考得很清楚，“我们要估计未来世界会需要什么，然后明确自己的核心能力是什么”，伊梅尔特所寻找的，正是这两个问题的交叉点。

2001年，在伊梅尔特就任时，通用电气航空板块业务惨淡，多数人对其前景顾虑重重，但是他却认为这是通用电气不能失去的核心竞争力之一，投入大量研发资金支持这一部门，即使在2008年金融危机之时，仍将航空领域的研发费用大幅度扩充。此举让通用电气的新型引擎和燃气涡轮机研发时间大幅缩短，发展成为全球最大的飞机引擎生产商兼引擎维护服务供应商。凭借其最新的GE9X发动机，2013年11月的迪拜航展上，仅用两天时间，通用电气便收获了400亿美元的发动机订单。

2005年5月，伊梅尔特启动“绿色创想”计划，宣布通用电气将以环保概念为主轴，积极向能源领域扩张，近年来在数字能源、可再生能源领域建树颇多。2015年11月，通用电气完成了对法国阿尔斯通公司能源部门的收购，对自身的电力和水利板块进行扩充，一次性将其在国际电网市场中相对于ABB和西门子的短板补齐。紧接着，通用电气宣布成立可再生能源部门，希望进一步整合通用电气和阿尔斯通两家企业的专业优势，引领全球风电行业发展。

绿色创想、健康创想、反向创新，直到2012年提出“工业互联网”概念，开发Predix工业互联网操作系统，任何最前沿的发展趋势都被纳入到了通用电气的企业战略。15年之后，伊梅尔特的企业蓝图规划似乎仍没有停止的迹象。

传奇人物继位者

伊梅尔特是通用电气历史上第9位首席执行官，从近些年来的表现看，他与第8位韦尔奇的经营理念与方式迥然不同。韦尔奇偏爱金融服务，伊梅尔特则避之不及；韦尔奇偏爱高层频繁地在不同部门之间轮岗，使其成为业务多面手，伊梅尔特则希望部门领导尽量稳定于一隅，以便其固化成为业务专家；在韦尔奇时代，通用电气的研发支出曾滑落至营业收入的3%，伊梅尔特目前已经将其提升到了5%。

但是对于伊梅尔特来说，前任，或许是一个永远也甩不掉的“噩梦”。在韦尔奇执掌公司的20年中，通用电气获得了飞速发展，成为世界上最赚钱的企业，市值增长了30多倍。因此，韦尔奇对通用电气打下的烙印似乎也成为了某种圭臬，每当伊梅尔特试图寻求变革，时不时就会有人将他和韦尔奇作比较，并提出质疑。《泰晤士报》甚至曾经断言，作为韦尔奇的继任者，等待着他的，“不是失败，就是一段毫无意义且危机四伏的人生”。

其实，对于伊梅尔特的经营能力，韦尔奇是十分笃定的，否则也不会在经过长达6年的选拔培养之后，最终决定将通用电气交到了他手上。

1982年，伊梅尔特加入通用电气，先后在塑料、家电和医疗板块担任领导职务。当1994年韦尔奇开始悄悄地着手布置接班人时，伊梅尔特正面临着职业生涯中的一场大危机。彼时，他是通用电气塑料板块副总裁，由于原材料成本上涨，该板块当年的亏损高达5000万美元。在公司年会上，他因此羞愧地试图从晚宴上早退，韦尔奇发现并叫住他：“我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。”伊梅尔特镇定地回答道：“如果没有达到预期目标，不必烦劳您解雇我，我会主动辞职的。”当然，他最终成功保住了自己的饭碗，这也使他正式进入了韦尔奇的视野，与其他21名精英员工被列在了未来首席执行官的候选名单上。

1997年，伊梅尔特调任通用电气医疗板块总裁兼首席执行官，正是在这一职位上的出色表现为他赢得了最终角逐的胜利。加入医疗板块后，伊梅尔特成功地将其带入了一个新的时代。他创造性地在产品制造流程中引入了“全球产品公司”概念，这个概念后来成为了通用电气甚至是每一家跨国公司的业务典范：按照最有效的成本收益分析，在世界的每一个角落寻找人才、配件、资源，最后在一个地方完成产品生产，比如，某一产品可能在中国完成组装，但研发团队可能来自美国，零部件可能来自加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韩国、台湾以及欧洲的一些国家和地区。此外，伊梅尔特在医疗板块完成多次并购，而且每一次都可以很好地把它们整合进已有业务。在他的领导下，医疗板块的销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，平均每年增长21%。

凭借这一成绩，伊梅尔特在与詹姆斯•麦克罗尼、罗伯特•纳达利两人的竞争中获得了韦尔奇的垂青。韦尔奇曾评价说：“伊梅尔特在的医疗板块取得了很多出色的成绩，更重要的是，（他的营运方式）将成为通用电气未来的营运模范。我觉得他拥有足够的智慧和协调能力。”

危机从未走远

通用电气由托马斯•爱迪生于1892年创立，目前是道琼斯工业指数自1896年设立以来唯一一家一直位列其成分股的公司。之所以能够实现基业长青，《从优秀到卓越》一书的作者吉姆•柯林斯道出了其中奥义：100多年来，通用电气最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。……而每一位继任者均会抛弃前任的做法，如此周而复始，带来了通用电气的生生不息，这种周期性革命所取得的连贯性堪称惊人之举。

从行动上来看，伊梅尔特目前确实也遵行了“抛弃前任的做法”这一准则，即便前任是世界公认的管理大师。“韦尔奇对通用电气产生了重大影响，在通用电气的发展历史上占有重要地位。但是（通用电气）因循守旧注定会失败。”自从成为这家全球最大商业公司之一的首席执行官，伊梅尔特总是保持着警醒，他每天睡五小时,每周工作七天，每月拿出五天用来会见客户，有半年时间飞行往来于世界各地。他不断地查看自己的时间表，以确保自己的时间得到合理的分配。他始终在兢兢业业地试图按照当下的全球经济格局与发展趋势再造一个全新的通用电气，按照自己的理念建立带有他的印记的伊梅尔特王朝，“目前的通用电气无论是和我刚上任时相比，还是和其他以往任何时期相比，都是一家更优秀的公司”。

然而，好运气似乎一直不站在他这一边，“9•11”事件、安然事件、2008年金融危机和此后长久的经济不景气，让通用电气随着韦尔奇的离开而陷入了一个又一个的漩涡。虽然伊梅尔特仍旧保持着自信心，但成绩却不尽如人意。“9•11”事件的打击，以及塑料板块利润暴跌、电力系统需求锐减等不利发展因素，在2001年让通用电气净利润长达10年的两位数增长戛然而止，从此再未实现此种辉煌。作为掌舵者，没能带领通过电气实现跨越式增长，已经成了伊梅尔特的“原罪”。

尽管伊梅尔特在2008年金融危机时期力保接近崩溃的通用电气渡过了难关，外界对他的评价依然是残酷的。2009年3月，标准普尔公司将通用电气的信用评级从AAA下调至AA+，这是自1956年以来的头一遭，随后穆迪也下调了对通用电气的最高评级，并于2012年再次下调一级至Aa3级。

通用电气曾经是世界上最有价值的公司，其市值之高无人能及。但在伊梅尔特任内，它在世界500强中的排名目前已经下滑到了第24位。潜心经营15年，至今没有显现出外界希望看到的爆发力，不禁会让人产生疑问：他是否还有足够的时间来建立自己的伊梅尔特王朝呢？