“传统经济是以我为中心，体验经济必须是一个平台，企业和用户在一个平台上，从原来分销制变成产销合一。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏9月9日在2016国家制造强国建设专家论坛上做主题演讲时表示。本次论坛由国家制造强国建设战略咨询委员会主办，中国电子信息产业发展研究院承办。

体验经济企业和用户是一个平台

张瑞敏表示，所有的制造业都应该从规模经济转向体验经济。传统时代企业所有的目标都是规模经济，做大做强，所有的企业必须规模要大，范围要广，垂直整合，可以统揽全局，一般竞争对手无法超越，因此别人进入门槛很高。

但是互联网来了，改变了，互联网带来最大的挑战很重要的是“零距离”，消除了信息不对称。原来是信息不对称的主动权在企业，现在信息不对称的主动权到了用户，所以说企业原来经典的模式要改变。原来经典的模式是CRM，就是客户关系管理，现在互联网时代要改成VRM，也就是卖方关系管理。VRM是用户管理企业，CRM是企业管理用户。比如，在电商上，不管企业产品打多少广告，用户都可以比较，最后不打开的话，企业什么都不是!

如果要转成VRM，企业应该如何改变呢?美国管理大师哈拉德说企业变革两个要点，第一是N=1，第二是R=G。N是企业面对客户N种需求，但是它等于1，意思是每个用户是个性化需求，如果不能满足每个用户的个性化需求，全体用户的需求也抓不住。R=G，就是资源等于全球的，靠企业自己的资源封闭研究是不行的，必须对全球的资源进行整合。

张瑞敏指出，体验经济和传统经济最大的不同：传统经济是以我为中心，体验经济必须是一个平台，企业和用户在一个平台上，从原来分销制变成产销合一。所以观念要改变，传统时代的研发和制造是徒步式的，直线思维，从一个台阶落下来，再落到下一个台阶上，逐步落到底以后不可能再回来，就像企业研发完了以后制造，制造完了就销售。过去学日本，日本推出产品要花费两年时间，但是推出的产品绝对是尽善尽美无懈可击。而现在要求只要有一代的需求，就推出去产品，根据这个需求可以再改进，这就是迭代。在和用户交互中不断迭代，这和过去是完全不同的。

从规模转向体验经济以后，企业应该建立一个平台，传统的时代要么你是品牌企业，要么你是品牌企业的代工企业。互联网时代要么拥有平台，要么被平台拥有，如果要做体验经济必须要形成一个平台。

转型落脚点在打造互联工厂

海尔十几年的转型经验有三点分享。张瑞敏表示，一是转型的战略。海尔转型的战略是人单合一，人是员工，单指的是用户和员工的体验。每个企业都要问自己，我的客户是谁，我带给客户的长期价值是什么。如果每个人都知道他的客户是谁就更难了，海尔2005年9月提出人单合一、双优模式，到现在基本上打通了。每个人、每个创业团队和他的用户需求连接起来，这是制造业供给侧结构性改革很重要的一环。如果把供给侧结构性改革看成企业就是供给侧，企业如何满足用户的需求侧，这是错误的，应该是供给侧和需求侧站在一块。

比如烤箱。海尔建立烤箱的用户圈，叫做“烤圈”。原来不会生产能烤制最复杂食品的烤箱，现在有了用户群和“烤圈”，和用户交互后，就生产出来了。通过用户交互的烤箱不再仅仅是烤箱，随着用户圈越来越大，很多的面粉商、鸡蛋商也被吸引进来，商业模式也出来了。所以，在传统经济时代，生产的产品是边际效益递减的，但是现代经济，如果聚焦很多用户资源，就可以逆转这个观点。

二是组织的改变。战略改变，组织就一定要改变。100多年来组织是金字塔，现在海尔要变成符合人单合一战略的创业平台，需要去掉这个金字塔，意味着企业中层管理者1万多人要去掉。海尔给他们两条路，要么创业，要么离开。变成创业平台后企业里只有三种人：一种人是平台主，在你的平台上应该创造哪个领域，第二种人是小微主，小微创业团队，第三种人是创客，员工每个人都要创造，这样大企业反而变成了大众创业万众创新。中关村创业创新很重要，草根创业非常重要，但是大企业内部创业更重要。把企业组织改变以后，和人单合一的战略配合起来，每个人都要创业。

三是打造互联工厂。创业的落脚点在互联工厂，体现上面的战略和组织是不是可以。互联工厂就是连接用户。如果不能连接用户，工业4.0没用。我们国家很多地方提出机器换人，但这是手段而不是目的，因为机器换人成功了充其量只有工业3.0，只解决了高效率，而解决不了高精度。现在的生产需要和用户连接。比如说现在一些工厂第一步先做到“黑洞工厂”，就是没有人，之后连接用户。用户的需求传过来，设计制造全在互联网上监控完成，更重要的是产品出来以后不再进仓库。传统时代的企业产品一定是进仓库，然后再分销。传统工厂和互联工厂是不一样的，传统工厂是物理空间，互联工厂是网络空间，是用户社区，这是本质的不同。打个比方，传统工厂和互联工厂好比出租车和网约车，互联工厂是产品出厂到哪里是定下来的，而不是不知道出厂以后再说。

张瑞敏提出，中国的制造业是否可以创出一条在互联网时代能够引领的管理理论和管理模式，以前是学国外的，现在全世界大企业都还没有突破，还没有模式可学。今年6月，哈佛商学院把海尔做成案例，题目是“海尔：与用户零距离”。这个案例成了去年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。哈佛商学院认为，海尔的做法一定是互联网时代大企业的方向。海尔现在兼并了GE家电，如何管理?海尔的定位非常清楚，是GE家电的股东但不是GE家电的领导，用户才是。不仅是GE家电，海尔在全球兼并很多企业，都没有派人进驻。海尔采取的模式是“沙拉式”，所有的沙拉都用各种蔬菜，每种蔬菜不会改变形态，但是沙拉酱是统一的，海尔保存各种文化的不同形态，但是在这个沙拉酱下都会朝着统一的目标奋进。