GE出售旗下全部水处理业务的新闻已经过了两个月了，圣诞马上就到了，估计圣诞老人也帮不了GE在这几天找到最后的买家。留意这个新闻的同行应该也看过这样那样的报道。近日小编发现来自美国Sustainable Resource Technologies公司的创始人Tom Volinchak撰写的一篇分析GE退出水务市场的文章在领英的水处理圈蹿红。小编把它翻译成中文供大家阅读。水平有限，如有错误，敬请指正：

为什么西门子和GE相继退出水务市场?

一个非常精明的同事最近问我：“为什么通用电气GE要兜售其水处理业务?” 不是说我们正处什么全球水危机吗?像GE这样的大公司不是应该担当起技术和创新的弄潮儿吗?我可以肯定的是，圈内人士已经有了各种各样的解释和观点。但是，根据我多年的业绩和经验，我有一个我认为最合逻辑的解释。

早在上世纪80年代末，我当时在一家叫Arrowhead Industrial Water的公司工作。他们当时刚被一个叫B.F Goodrich (百路驰) 收购，然后很快又被卖给了一个叫Dick Heckman的创业家和他那家叫US Filter的公司。Heckman先生当时有一个伟大的愿景和使命——缔造一个全球一站式的水处理巨无霸，为人类提供所有跟水相关的业务。不过后来他把公司卖给了西门子，后来西门子又把它卖了，并改名为Evaqua。

在我看来，Dick Heckman 是历史上第一个水务掠夺者(这是我对这类人的一个叫法。注：作者原文用的词是water grabbers)。而我是少数几个得知这些内情的人。

在他家组织的一次户外BBQ聚餐中，我刚好有幸做到他旁边。中途他给大家提了一个问题：“你们可能会好奇这公司究竟是做什么水务生意的吧?”我很快机智地反问：“哪家公司?”这下弄得Dick笑得差点把吃的东西都要喷出来了，而我当时的那个“笨领导”则在一边倒吸了口气。聪明的你可能已经读懂了我的俏皮话的用意：我是在质问为啥像百路驰或者Heckman这样的(门外汉)能在水务市场占据一席之地。

我上边的故事其实已经为我这篇文章开头的问题给出了答案——为什么像西门子和GE这样的公司要抛弃他们的水处理业务?

我个人在水行业的经历是独一无二的，这让我看到这个行业的普通人看不到的东西。读完大学之后我运行管理很多血液透析水处理系统，所以毫不夸张地说，很多人的生命掌握在我的专业知识上。这些第一手的实战经验让我学会了如何为我提供服务或产品的供应商那里找到价值和信任。几年之后，我在一家很小的当地的公司开始做起水务销售的工作。那时我学会了如何用接地气的方式谈生意，大部分水务生意都是这样谈成的。当我后来为更大的公司工作的时候，我对与我客户的“奴役”关系的深刻理解，让我在这行始终能混下去。

我这里列举出这个行业的一些真相，那些高举一站式服务或者声称要成为水务巨头的公司往往因为忽视这些真相而失败收场：

客户关系是通过时间建立起来的，企业收购并不能把这些关系也轻易地买过来

所有把许多不同的小型、甚至存在竞争关系的公司合并的尝试，在最好的情况下，也是极其不稳定的(更坏的情况就不用多说了)

那种按照自己的存货或者产品线来卖东西，而不是真正为客户的需求服务的行为给人很不舒服的感觉

客户对于他们供货商频繁易主的事情是很谨慎警惕的。他们一般会寻找小一点，但能提供更多更人性化服务和反馈的公司来合作。

总体来说水务市场是在快速扩张的，但是，但是能提供技术和解决方案的新公司也在快速增长。蛋糕是变大了，但分蛋糕的人也更多了。这使大公司往往不能兑现自己设下的过高的财务预测，最终使它们的投资人失望退场。

结 论

全球水处理的机会还是多得超乎想象的，但是不变的一点是，如果你和你的企业想在这行得到可持续发展，你需要跟你的客户保持真诚的投入和长期的承诺。

要想成功，你不能只图卖个好价钱，必须带着管家意识去经营你的生意。有些时候你甚至还要帮助客户找到比竞争对手更合适的技术。当我们看到大公司正在退出这个市场，more likely than not，正是因为他们不想作出长期的承诺或所谓的奉献精神。因为这个市场的情况都为大家所知，而且还在成长当中，还能找到其他解释退出这么样的一个市场吗?