从福特换帅到通用电气（GE）伊梅尔特的卸任，从Uber创始人卡兰尼克被投资人赶下台，再到领英中国沈博阳的离开……

近期全球大公司的一系列人事变动消息让人应接不暇，其背后无一不是在为企业领导人敲响警钟：复杂的商业环境下，无论是大公司还是初创企业，对于企业领导力都提出了更高的要求，需要不仅具备创新精神、富有远见的领导者，而且股东对其综合素质的要求也越来越高。

随之而来的另一个问题就是，当企业在选拔新的领导人的时候，更多是从企业内部培养提拔还是高薪从外部聘请？对此，每个公司采取的策略都不尽相同。

比如福特公司就任命了刚加入公司仅一年多，但拥有数十年高管从业经历的百年办公家具老店Steelcase前CEO哈克特（Jim Hackett）接替马克。菲尔兹成为福特新CEO。哈克特此前在福特负责的是移动智能出行业务。不仅如此，福特还非常看重哈克特的橄榄球职业经历，认为他身上具有扭转乾坤的魄力，能够带领福特走出目前的业绩泥潭。

这很能说明一些企业在选择领导人的时候，更多考虑的并不是“你知道什么”，而是“你能否很快给企业带来变化”。

与福特相比，GE则更加需要一位能够带领公司进行彻底转型的CEO。取代已经在任16年的伊梅尔特地位的是GE医疗CEO John Flannery。经过内部长达6年的选拔，终于选出已经为GE工作了30年的Flannery。内部选拔面临的一个尴尬问题就是竞选失败的人大多时候都会选择离开。Flannery当选后，GE动力CEO Steve Bolze随即宣布离职。

但就像GE全球人力资源高级副总裁Susan Peters所说的，GE希望新的领导者对公司有非常全面的了解。公司从外部的100名领导者身上发现并总结了对未来商业环境有深刻洞悉能力的人所具备的特质后，又综合了内部和外部人员的信息，最后制定了GE最需要的企业领导者的能力标准，并且锁定在内部的四位高管中进行PK。

医疗部门并不是GE业绩最好的部门，占比也不如能源和航空大。而Flannery最终胜出，也是凭借着他对业务的介入之深以及他身上所具有的弹性和适应力。Flannery是财务出身，他曾主导GE对阿尔斯通的收购案。不过要赢得员工的信任，Flannery必须要坚决有效地实施改革，以彻底扭转伊梅尔特时代GE股价的糟糕表现。

但是GE的案例毕竟罕见，很多企业更倾向于对外高薪引进高管，而不是从内部长期培养领导者。原因就是人才的流动性太强，企业不愿意“花钱为别人培养人才”。一项独立研究报告显示，2013年美国公司在招聘和人力资源方面技术的投入为130亿美元，是企业员工的培训费用的10倍。

不管通过何种方式，福特和GE都是超过百年历史的老牌企业，对于领导人的培养和发展已经建立了一套成熟的模式。然而，对于新兴的硅谷初创公司来说，它们并没有美国老牌公司对人才的投入机制和资源，企业文化也只能通过领导层在摸索中逐渐形成。

其中典型的教训来自Uber。尽管Uber是一家市值已达700亿美元的巨型独角兽，但是领导层的失职和企业文化的缺失令这家公司栽了跟头，给竞争对手创造了机会。

Uber创始人卡兰尼克（Travis Kalanick）虽然颇具远见，人称“鬼才”，但是他身上缺乏成熟企业领导者的很多特质，不仅没有建立好一支强有力的管理层队伍，而且对于企业的不良风气置若罔闻，最终惹怒股东，一些原本他的密友也在最后关头“叛变”。即便是一手创造了Uber这种全球独一无二的商业模式，卡兰尼克还是逃不过黯然离场的命运。

不管未来Uber由谁来接手，面临的首要任务就是为高管们定制领导力培训课程，让他们了解如何制定企业目标、鼓励创新文化，同时让所有员工的心声都被听到，创造和谐安详的工作环境。

卡兰尼克的离开以及Uber接下来面临的一大批离职潮也暴露了硅谷初创公司难以留住人才的弊端。为此，一些公司已经开始注重员工培训计划，并形成内部激励机制。比如谷歌就有一个被称为“G2G”的项目，员工能够相互学习，谷歌还为员工提供为期7周的MBA课程。

正如领英（LinkedIn）创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）所说的，企业领导者留住员工最重要的方式，是要告诉他们你所给的不仅仅是一份工作，而是一份职业。员工在你这里工作五年，他是在创造自己的事业，要告诉他能收获哪些。

领英自身也非常重视人才的培养。2014年领英宣布进入中国，作为领英中国的第一位员工，也是第一任CEO的沈博阳在接受第一财经记者专访时就表示，总部给了他空前的权限，比起职业经理人而言，他更像是一个内部的“创业者”。

沈博阳自称离职的主要原因是“创新受阻”。他表示，在成熟的互联网公司里，要做创新更是难上加难，尤其是跨国公司。沈博阳离开后，领英在中国的发展路径也将面临挑战。这也提醒跨国互联网公司的领导者更加需要拥有全球的战略眼光，适应复杂多变的世界经济环境。同时，他们自身也需要不断接受新的教育，培养新技能。

在这一点上，大公司可以提供前车之鉴。GE的Peters就表示，人们是需要有一定的时间跳出工作，用来学习和思考的。她认为，比起小公司而言，大公司有更多的资源来进行“高管定制”，也就是说，需要高管具备哪些素质，就创造这样的条件，让他们置身于其中。

此外，大公司还能通过轮岗等方式，让高层接触到不同的管理平台，培养多样化的领导力。

比如GE就专门让Flannery去印度工作了一段时间，公司认为他对新兴市场的理解是此前职业生涯中缺失的。其他大公司，比如联合利华和强生制药也都给高管创造了不同的轮岗机会和课程培训，让他们适应复杂多变的商业环境。

根据哈佛肯迪尼政治学院的预估，2012年美国每年用于参加商校等领导力培养的资金规模达到500亿美元。另据德勤估算，2013年美国企业在领导力方面投入的资金规模为155亿美元。