一、电力集团及信息化现状
电力集团是指一些电力企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体，如五大发电集团及地方性电力投资集团等。
近些年来，各电力集团不是忙改革就是忙扩张，企业老总们在这个过程中还得完成自身从企业家向战略家的转型或者来自管理等等方面的各种考验，集团自身以及与各下属单位的关系正在理顺的过程中，如何借助信息化手段进行战略规划与管理这一点上的认识还存在一定的盲点，尤其电力集团管理对信息化的需求还不十分明显，之前的信息化建设因为存在这样那样的问题，给予老总的信心也有问题，那么老总们对于信息化建设没有给予足够的重视或者没有给予有效的支持，似乎也就情有可原了。
但是很多集团管控的模式，并非站在整个集团角度去思考，更多考虑集团本部各个部门管理水平和手段的提高。虽然实施了部分信息系统，却没有和上下游公司的产业链完全结合起来，对各个子公司的管理仅仅停留在下达指标和统计分析的模式上，这种模式凸显的价值并不大。
二、从“墨菲定理”到“鱼缸理论”
If there are two or more ways to do something,and one of those ways can result in a catastrophe,then someone will do it.（事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。）
爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）是一名工程师，他曾参加美国空军于1949年进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。于是墨菲作出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。墨菲定理告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，做好预防控制。
“要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。” （鱼缸理论）
日本全面质量管理（TQM）专家司马正次提出鱼缸理论：发现客户最本质的需求 。鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
通过上面这两则经典的管理理论故事，我们深入到本文的主题，重新审视电力集团信息化的思路，考虑集团整体如何开展信息化建设，经过不断探索和总结教训，集团信息化必须朝集中管控的道路上迈进，把资源进行最大限度的整合和共享，将集团下属的不同电厂相同业务单元和服务进行集约管理，如物资供应、燃料供应、物流管理、生产管理等都是有共性的，深层次的整合需要靠信息化平台来管控。
集团管控的另一个重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。集团管控是个系统工程，框架平台、流程、制度、表单、工具是技术手段，而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧，需要供应商与电力集团共同配合，形成最佳实践。
三、集约管控，创新协同--电力集团信息化的核心价值
科远公司通过借鉴国内外最佳实践，满足电力集团 “做大做强”需要，集团信息化产品紧紧围绕“集约管控，创新协同”八字方针来满足电力集团企业管控模式的发展和变革。
集约化管理是电力集团提高效率与效益的基本取向。可以理解为通过集中人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，并以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
电力集团集约管控的范围主要包括集团调度部门进行统一的计划与调度、燃料公司进行统一的燃料采购与供应、物资公司进行统一的物资采购、经营管理部门进行统一的资金计划预算等等。下面以集团物资管理为例阐述集约管理的方法，主要是实施战略性物资的集中采购，改革物流管理方式，以优化集团的业务模式，提高竞争力：
1、物料管理纳入集团资源统一管理：物料业务体系架构以集团、分厂为整体，在保证整体性的同时，也能通过系统设置来支持某些下属企业的个性化需求；通过对集团范围内物料品种的共享，从而将地理上分散的各种仓库统一为逻辑上的“大仓库”，以集团为整体定义物料品种的属性和编码，建立统一的“物料字典”； 在同一仓库中，为了进行更加精细的物料存放管理，可以设置“库位”； 同时构建统一、透明的业务规范，不但能进一步规范物料管理的工作，更重要的是，能够为与物料相关的成本考核等提供规范的管理基础，可构建统一、透明的业务管理体系。
2、实现集团集中采购，降低采购成本：支持物料公司和虚拟采购组织的集中采购模式，发挥集中采购的优势，降低采购成本；支持对企业采购权、质检权及支付权做必要的分离，自动计算并归集采购的价款和税款，自动将采购运杂费分摊到每种明细物料；支持对自定义的采购资金来源的统计与采购物料使用方向的统计。
3、自定义一级库、二级库管理模式，全程监控物料来龙去脉：对于从一级库（也称大库）领到二级库（也称小库，或现场库）的物料，物料品种也可统一管理，对于计划内领料，以需求严格控制组织机构或工程项目从一级库领料的品种和数量，并进一步关联控制二级库的入库品种和数量。集团管理者可查询到二级库从一级库领走的物料，多少在往二级库的途中，多少已经入二级库，多少已经从二级库用到了工程项目上或被二级库的相关领用单位领走。防止物料领到二级库后便失控的现象，全程监控，一目了然，这一切都无需改变仓库的物理存放位置。
4、物料管理业务全程预算控制：对于计划内的物料，采购计划可关联控制采购单中的品种和数量，采购的品种和数量又可关联控制入库单中的品种和数量，需求计划可控制需求部门的出库品种和数量。对于计划外的物料，可根据管理需要，依据更严密的审批流程处理，而无需提出需求计划、制定采购计划，以灵活适应物料管理的需要。
5、物料管理与工程管理、财务稽核无缝集成：工程立项时，根据工程概算提出物料需求计划；在物料需求单输入时可将工程的物料计划导入到需求单中，形成物料需求单的明细记录。工程领料时，所提的物料计划就会控制工程领料的品种和数量。
所谓“创新协同”是指将协同平台与电力集团企业办公系统、业务系统、经营系统等形成整合的应用模式，不仅是能够满足行政办公，并且跟MIS系统、商务智能系统都进行关联，在集团领导桌面可以看到整个企业的运营情况。通过协同平台驱动能够有效提升执行力和创新力，提升运营能力，推动企业转型。
“协同管理是电力集团管理思想落地的平台，是企业形成闭环管理的驱动！”包含如下几层含义：
1、首先是实现无纸化办公，即企业基本制度的落地。电力企业尤其是集团企业的制度非常多，记不住，用时又找不到，每个人的理解也不一致，遇到问题总是找领导申请绿色通道，如考勤制度、打印制度、出差补贴制度……，解决这一问题的最好办法就是将各种规章制度解构，然后进行平台建模，通过协同平台把制度转化为模板，并固化使用。
2、通过协同平台改进授权和监督方式。在企业管理中，口头授权，内容庞杂，重点不突出，授权对象歪曲理解，多级授权层层衰减变形；过程缺乏记录，缺少考核和验收的参照；授权人事情多，遗忘跟踪事项等等……，那么可以通过协同进行有效授权，如以电子任务单形式书面授权，降低目标的传递衰减和变形；直接分配任务对象和路径；通过流程图建立可视的责任关系；即时感知任务执行状态、结果和变动情况。
3、通过协同解决“集团组织学习”的落地难点。建立“知识库”管理，通过信息的分类、收集和整理形成有效知识，并授权给不同的对象进行学习和分享。建立全面、可控、共享的组织级学习体系。
4、通过协同提高集团高层管理者的工作效率。岗位职责和分工通过协同平台定义明确之后，并不是每件事情都需要高层领导进行参与和审批，而是呈现给领导就是其相关比较紧密重要性高的事务，可以大大提高工作效率和决策及时性。如设备资产管理中，高层领导主要关注一些大型检修项目的异常情况和进度，并不需要每个环节都参与审批和决策等。
5、最后就是集团协同平台能够帮助组织加强计划执行力，建立结果反馈机制，提供多层级的上下级计划发起、反馈、确认、执行总结的全过程支撑。大大提高组织的敏捷度。
四、集团信息化的总体架构及建设步骤
为提升电力集团的竞争力，集团层信息化建设以集团管控和业务、资源整合为主，优化集团的业务模式和内部资源配置。围绕“集约管控，创新协同”的管理思想，规范集团、各分公司（可扩展）与各发电企业相关业务的管理流程，实现业务信息、实物信息和管理控制信息的整合，消除企业的信息孤岛，并对集团下属发电企业相关管理业务的深层次、多角度统计分析，为集团提供决策依据。集团信息化的总体架构图如下图所示：
按照“整体规划，分步实施，持续投入，快速回报”的设计和投资原则，电力集团信息系统建议分如下五个阶段进行：
第一阶段：电力集团侧成熟功能先上线，对于一些集团管理公用的、成熟的系统，如财务管理系统、人力资源系统、资金管理系统、物资管理系统、燃料管理系统等，可以通过招标的方式，选择业界知名的厂商，利用他们丰富的经验提供适合企业实际的整体解决方案，并通过项目试点，按照统一的信息化建设原则，在成功试点的基础上在全集团进行推广使用。
第二阶段：建立集团侧核心指标实时监控系统：把各分厂作为数据采集点，实时把核心指标自动上传到集团公司，自动生成相关统计分析图表，率先建立集团核心数据实时管理系统，尤其是对核心的安全和经济指标的管理。
第三阶段：建立试点分厂SIS、MIS系统，并总结经验、进行功能提炼。选一个管理基础较好的电厂作为试点，建立全套SIS、MIS系统功能，在实施过程中总结经验、进行功能提炼，形成示范。
第四阶段：系统最佳实践复制阶段，形成集团业务管理中心。在前三个阶段取得成功之后，分厂信息化从试点开始进行快速复制，逐渐覆盖已投运电厂；同时在集团侧建立财务人资、物资燃料、设备生产及实时数据业务管理中心，供业务管理层及时全面了解业务运作情况，发现业务执行过程中存在的问题并及时解决。
第五阶段：完成集团侧辅助决策阶段。建立企业BI（商业智能），该阶段是信息系统的“拔高”阶段，主要通过商务智能工具进行企业的经营情况分析，通过智能数据仓库和BI引擎，提供能在更短时间内快速、灵活作出企业经营决策的信息和服务。
五、“十二五”电力集团信息化展望
“十二五”电力信息化建设应以实现电力集团发展战略为指导，以支持企业各板块业务协同发展为重点（引自中电联“电力信息化十二五展望”），可以理解为电力信息化必须紧扣企业发展的战略，成为解决企业发展瓶颈方法的平台，通过各个业务环节的协同形成闭环，通过集约化精细化管理出效益，最终为企业带来可观的投资回报率。“十二五”期间电力信息化发展可能会出现以下几个特点：
1、集团信息化标准形成，前期规划工作更加重视：随着各个电力集团信息化建设经验的积累，信息标准化机构提炼出集团信息化建设的标准能够形成框架并发布；特别是汲取前期失败的教训，对信息化的前期规划会更加重视，通过立项和咨询公司的介入，前期准备工作时间会变长，整体规划愈发细致，如设备编码、物资编码、组织机构编码、数据规划、业务流程规划等工作会在规划期完成，同时考虑各个下属电厂的差异化，进行全盘考虑。
2、电力集团会成立信息化机构，提高信息化的地位：在信息管理机构中，除了精通信息技术的专家，还会有业务专家，甚至有两方面都贯通的专业性人才，这样信息部门在信息化建设中更加主动，信息系统的时效性也愈加突出，业务的穿透性也更加明显。
3、集团信息化架构清晰，分工明确：随着电力集团信息管理能力的提高，电力集团将逐渐主导信息系统的平台建设、数据规划和业务建模等核心工作，供应商主要分为数据库、平台架构、业务应用功能等多个方面，换句话讲，供应商的专业化分工越来越细，业务特点越来越明确。
4、系统运维方面，集团主导由专业的第三方公司负责，由于集团信息专家掌握核心的集团信息化核心技术，对一些规范和标准的运维工作分包给第三方公司，降低运营成本，提高信息化的响应速度。
六、典型案例简介
南京科远是国内较早从事电力集团信息化开发和应用的专业单位之一，2008年签约的山东某大型民营企业是中国企业500强和山东省特大型企业，包含电力集团总部和7个分厂，装机容量大，管理模式复杂，在双方的共同努力下，一期项目已经全部竣工，包括冗余光环网建设、硬件设备搭建、集团和电厂侧SIS系统和MIS系统。
网络系统方面：主要包括各分厂以太网、SDH光环网、PCM语音设备三个部分。以太网部分：总部与各分厂通过路由器、防火墙、交换机等网络设备组建厂内以太网，通过制定相关访问策略进行控制办公与生产的数据访问。SDH部分：各分厂及总部在主干上组建两套光环路，通讯接口为STM-4,比特率为622Mbit/s的光环网系统，总部一套、分厂各一套。实现数据传输从一个方向至另一个方向的切换，实现网络稳定、安全运行。PCM及音频部分：采用点对点通讯，各分厂一套，每个分厂可接30门电话，总部提供270路信号，对应与9个分厂连接，利用总部程控交换机实现对整个语音系统的控制。
SIS方面实现了各个电厂的DCS以及脱硫、水、煤、灰辅控、综自系统的生产控制系统实时数据，通过数据接口，统一集成到实时数据库平台之上，以直观的、与现场画面一致的实时画面和完整、准确的生产综合报表。向公司生产管理部门及时展示机组的生产信息，并通过性能计算和能耗分析以及运行在线考核等干预和优化生产。
同时通过对设备资产、安全管理、生产管理、培训管理的集成和数据挖掘，形成全公司绩效考核的KPI指标，为公司决策层提供可靠的数据来源；并通过绩效考核平台进行考核和打分，成为集团公司加强管理的有力手段。
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