1月22日，2010第五届中国制造业信息化新年趋势论坛暨2009MIE创新之星风云榜颁奖盛典在北京裕龙大酒店开幕。  会上，机械工业自动化研究所顾问马露菲做了“制造业信息化健康发展的思考”的报告。

机械工业自动化研究所顾问马露菲

　　马露菲：各位来宾，各位领导上午好！我首先感谢这个论坛给我一个机会，让我跟大家一起思考制造业信息化健康发展的问题。我的题目是“制造业信息化健康发展的思考”。我想着重在管理信息系统实施方面。这个问题我想也是大家所感兴趣的问题。

   首先我想介绍一下，我是北京机械工业自动化研究所高级顾问马露菲。我们所是从70年代末就投入了ERP软件的研发和服务行业。我本人从业也有28年的历史，而且不但在国家研究所里从事软件开发和实施，同时我也有大部分经历是在一些国外顶尖的ERP厂商工作，也从中学习了一些国外ERP厂商怎么样做项目实施的。

   我主要的经历都是在一线，所以我谈的都是比较微观的问题。如果大家对我谈的问题有看法的话，我们可以在会后大家一起讨论。

   我这引入了一个2008的片子，中国制造业ERP市场，或者说管理信息系统市场的重要性。根据这个片子分析，中国生产制造业ERP市场的规模预测为40.67亿元，2008年，处于高速增长的状态。预计以后几年平均复合增长率在24.9%。2009年可能形势不太好，遇到了经济危机，但是这张片子主要说明的问题，在中国搞信息化是生产制造业，属于制造业ERP是占了举足轻重的地位。

   但是中国的制造业管理信息化并不是一帆风顺的，而是在30年的发展过程当中遇到的很多问题。制造业的管理信息化30年前就开始，这么多年过来以后，其广度和深度反而落后于电信、金融，一些大型的公共服务行业。我也给中国移动做过一段咨询服务，他们三大系统，运营系统、ERP系统、网管系统。他的信息化的普及率相对来说还是做得比较好的。走得很前的。

   我返回来又做一些制造业，发现制造业做信息化，可能有很多在技术方面，PDM、CAP这些方面有很大的发展，但是要从ERP这个角度说它的实施深度并不高，基本停留在财务、供销存、生产应用的水平还比较低。当然这种原因有多方面的，其中一个主要的问题是它的实施难度比较大。而且实施成本比较高，效果比较差。所以导致了这种制造企业对管理信息系统项目缺乏一种信心和热情。所以才有不上ERP等死，上了ERP找死这种说法广泛的传播。这也是一个客观存在的问题。

   但是我觉得从我们软件供应商或服务商的角度来看也存在着一些问题。现在我觉得软件供应商和服务商有一种浮躁，可能出于利益的驱动容易忽悠客户，误导客户对管理信息化项目的认识。还有一个就是出于利益最大化的目的，不能为客户提供物有所值的服务。另外就是这个行业从业人员比较乱，鱼龙混杂。我发现许多的软件服务商的人员缺少职业道德和专业精神，这也是影响软件及咨询行业健康发展的一个重要因素。

   再从企业本身来说，主要是缺少信息化复合人才，我们看到一些外企他会养一大批自己的内部的顾问。这些顾问的水平比这些ERP软件供应商的顾问水平不差上下。我问一些海归的朋友，我问国外的管理信息系统为什么用得比较容易，比较好？他说实际上这些企业内有一大批业务开发人员， 这些人员不断的提出管理信息的需求。他也懂得提出，他并不是提的东西做不出来。所以企业内部有这么一批人就决定了企业应有的水平比我们这边要高。

   存在的这些问题怎么解决？我自己感觉要从三个方面合作。当然首先政府部门和行业政策制定方要有政策和资金的扶持。上午领导已经做了很多说明我听了很鼓舞。但是我觉得政策的扶持比资金的扶持更重要。我昨天有一个很深的体会。我们研究所也做一些大型的设备设计，但都是委外加工。我们调查的时候发现他还在用画图。我听说图纸都甩掉了，你们没有CAD吗？我们不敢用，我们如果把电子文档发给委外商，技术会被他们盗去。我说图纸也有可能。他说图纸会比较难一点。这就说明了没有很好的解决知识产权的问题，也导致了管理信息化，或者是制造业信息化的开展受阻。

   对于企业来说，应该还是从转变观念，要对信息化有一个科学的认识，科学发展观这个方面做努力。对于软件和服务提供商来讲，我觉得还是强调职业操守，在这个方面进行努力。

   我今天重点提出五个问题希望跟大家一起探讨：

   1、谁是系统实施的主导者？

   这个问题可能大家都很容易回答，肯定是企业应该成为企业信息系统实施的真正主导者。但是往往在这点上普遍的现象是甲方买单，乙方主导。就是说企业完全的把责任都推给软件的服务商，实施商。其实企业应该何尝不想成为真正的主导者。但是有四条决定  他很做到：

   1）对自身信息化的主要需求认识不清，都不知道自己要做什么：

   2）不知道自己能做什么，企业基础比较差，有些目标是暂时实现不了的，对自身信息化的基础条件没有清楚的了解。

   3）也不知道应该怎么样把握一个信息系统的实施；

   4）不知道对信息化的总体效果和分阶段的成果有一个什么样的期望。

   这四点就导致了现在大部分的系统实施还是乙方主导，甲方买单。所以造成了经常信息化项目结束以后扯皮的现象，不付款现象的存在。因为在信息化系统实施的主导者总是没有理清楚。

   如何让企业领导者成为信息化系统实施的真正主导者？我觉得从两方面：

   一是你可以聘请有经验的人作为项目经理。

   二是请外界专家帮助。

   2、系统的实施周期应如何决定？

   现在可能我们在选择ERP软件和实施的时候，很多人追求短平快。软件服务商也经常会提出6+1，就是实施财务供销存，6个月实施期加1个月的服务期。我觉得这种方案是缺乏科学根据的。每个企业的情况不一样，有的企业的信息化有一定的基础，他可能以前都用过某些系统，它的基础数据都是完整的，那可以6+1，没问题。有些企业信息化水平很低的时候，你就主观的说6+1的方案，这个方案是绝对不可行的，最后也没有达到预期的效果。

   还有一种经常我发觉，特别是国外的软件实施商。会调一大批的人上来，急风暴雨的方式实施。很多关键的岗位上人调过来组成一个大的项目团队再脱产。

   我参加过一个大型集团的ERP的实施，他就是把下面的工厂主力都调上来集中在集团工作半年，后来又推迟到8个月，就采取这种我称其为急风暴雨的。但是实施效果如何呢？实施下去以后发现等到上线以后，很多人软件系统并没有掌握。上线以后还是不会做，还是不知道怎么做下去。或者说原来熟悉这个软件的人走掉了。但是急风暴雨式的项目实施已经结束了，要做又要重新开始。这也是企业普遍存在的问题。

   另外有许多的信息系统上线，但是并不等于成功，可能出于什么样的目的，服务商会写一篇报捷的稿件，或者说企业也会出于什么方面的思考，也会写一些文章。但是很多系统上线以后，可能半年后或者一年后停止使用。就是在于实施太快，很多工作做得不扎实。上线以后突然发现，特别是原形测试这个阶段做得很不扎实。上线以后发现以前所做的系统并不适合真正的企业的日常运作，不得不停止或者是重新上线。

   通过这些问题，我的感触是。我觉得企业管理信息系统建设不应该是一个短平快，采取急风暴雨有很大的风险，而是应该长期的，分阶段的，持续发展的，企业应该把它作为一个持续发展的任务。你可以每年制定一个目标，制定一个达到成果的预期，一步一步的稳扎稳打的进行实施。这样的稳扎稳打的实施一个保障就是你管理信息系统实施你要持续的投入，你要持续的花钱。

   3、系统实施的策略应如何考虑？

   我们在系统实施过程当中一定要采取一定的策略，至于是什么样的策略我也没有标准答案给大家。我觉得企业在明确目标的基础上因地因时因条件制定适合自己的实施策略。你在制定实施策略可以考虑总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动的原则。我觉得总体规划，分步实施的时候，分布实施不仅要考虑本身的管理信息，还要考虑技术信息，还要考虑制造信息，统筹起来一起考虑进行分步实施。否则你制定管理信息系统可能关键是在于基础数据。

   现在很多外企在销售他的软件服务的时候，他会提到行业最佳实践。我觉得行业最佳实践不应该全盘接受这个观念，要看他是哪个行业。我们在一个大型国企当中实施的时候，我作为外企的顾问，外企说他完全是推广行业最佳实践。我们一看最佳实践无非是有一个具体的行业流程固化了，根本没有整个解决一个企业从产供销人财物的具体结合。

   另外就是应该重视咨询。我们在实施的时候发现很多问题是因为企业业务流程不规范，特别是基础数据。昨天我还到一个企业去，他们企业是坚持了很多年的ERP的实施。但是现在被卡在制造系统这块很难做好，被卡在基础数据。他们也不是没有PDM，但是只是设计，并不能指导生产的成本。他们都知道问题所在，但是要解决这个问题不是一个企业一个部门解决的。需要企业的各个方面参与。谁来组织，谁来挑头成了一个关键的问题，成了没人管的问题。所以导致后面的生产系统的实施的困难。

   还有就是成立项目团队，建立组织保障体系。

   再下面是重视基础数据准备，我们大家都知道管理系统的实施是三分技术七分管理，十二分数据。就说明了基础数据是很重要的。基础数据都包括一些什么？我们都知道产品数据，DOM数据，工艺流程，一些最中的就是我们如果想做生产的话还有一些计划的参数，生产周期，批量策略。这个制定都不是你是花短时间能解决的，需要花费大量的精力来准备。

   最后还是讲项目实施采用什么样的方式，是采用急风暴雨还是和稳扎稳打，根据企业的环境决定，不能同日而语。

   4、系统实施效果应如何评价？

   目前我觉得行业内没有一套权威性和普遍认同的标准。完全用那种库存准确率是百分之多少，DOM准确率是多少，这些也没有得到认可。大家树立一个观点，怎样客观评价管理信息系统对企业，主要是对管理改进和管理创新所做的工作做评价。

   主要关注以下几点：

   1）基础数据规范和共享性

   2）业务流程的改进和优化

   企业要有连贯性，订单进来到计划生产到最后发货，到应收帐款的流程，从采购到付款的流程。还有就是一套，整个流程的连贯性。特别是强调物流、信息流、资金流的同步。这点我们看它的水平，评价整个信息系统实施的效果。

   3）资源综合利用率的提高
 
    基础数据整理的时候，设计部门花费的力气可能最大，他自己的利益最小，但是对于整个企业来看的话，它对企业的贡献是最大的。要站到企业级的角度上看资源综合利用。

   4）管理人员信息处理的水平

   5、软件/咨询从业人员应怎样去做？

   我们还是要自律，要强调职业道德，要有专业精神和知识技能。应该为客户提供真正的物有所值的服务和解决方案。现在没有约束，也没法约束，只有靠客户自己在考察软件商和服务商的时候，不但要光注重品牌，而且要注重他所派的实施顾问。而且你在考察的时候，你不能用一种千篇一律的条件考察，项目经理有项目经理的讨论，实施顾问有他的条件，如果你都要最好的，都要最有经验的，都要40岁以上的，这是不可能的。还要注意有不同的考察条件。

   我觉得软件咨询门槛要适当的提高。现在大学一毕业一下就做顾问，一点企业的经验都没有。因为这个工资很高，大家都往这里跑。现在主要是我们国家也没有建立一套认证资格，也没有一套标准。所以这可能还是要靠制定政策的部门和行业的部门来规范的。

   是不是可以考虑第三方项目监理？ERP实施的项目监理，这是很有必要的。但是目前对实施监理工作的条件又不完备。你的说话，你的权威性，企业也不见得认可。而且它的软件资金服务提供商也不听你的。这是最大的问题。

   最后说到钱的问题，我们现在采用的都是项目做好以后分阶段给钱。这种给钱有的很高，有的很低，没标准。有的大公司，像中石油、移动都是上千万的咨询费。最后发现并不物有所值。但可以改变这种付费的方法。你可以按天按人付费。他来做多少工作，他做了什么，你可以按天给他付费。这样的付费方法对于甲乙双方都是约束。甲方不能因为一点问题就随便找顾问到场，他要考虑是不是太贵了。乙方如果每天按天付费，他会自己约束自己，他要努力把工作质量做好。